การจัดการความรู้

Knowledge Management
การจัดการความรู้

เนื่องจากสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน เป็นสาเหตุให้องค์กรต้องพัฒนาและปรับตัวเอง เพื่อความก้าวหน้าและการอยู่รอด การเติบโตอย่างรวดเร็วในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศก็เป็นปัจจัยสำคัญในการสนับสนุนการพัฒนาขององค์กร องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและบริษัทเอกชนเริ่มให้ความสำคัญกับเรื่องของการจัดการความรู้หรือ Knowledge Management (KM) กันมากขึ้น ให้ความสำคัญกับการจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Asset) ดังเช่นความรู้ ความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนาองค์กร เพื่อสร้างคุณค่าและมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร ให้กลายเป็นความสามารถในแข่งขันที่ยั่งยืนต่อไป และนำไปสู่ การพัฒนาหรือปรับปรุงกระบวนการต่างๆ ในการทำงานที่ดียิ่งขึ้น รวมไปถึงการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆให้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าหรือผู้มาใช้บริการองค์กรในที่สุด
ปจจุบันทั้งภาครัฐและภาคเอกชนใหความสําคัญกับการบริหารจัดการความรูภายในองค์กร หรือ Knowledge Management (KM) กันมากขึ้น ให้ความสำคัญกับการจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Asset) ดังเช่นความรู้ ความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนาองค์กร เพื่อสร้างคุณค่าและมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร ให้กลายเป็นความสามารถในแข่งขันที่ยั่งยืนต่อไป ทั้งที่มีปจจัยอื่น ๆ อีกมากที่สามารถชวยได ขอไดเปรียบของระบบการจัดการความรู้เมื่อเปรียบเทียบกับปจจัยอื่นๆ คือความรูนั้นเป็นสิ่งที่มีอยูแลวในทุกๆ องคกร ไมวาองคกรนั้นจะมีระบบการจัดการความรูหรือไมก็ตาม ไมจําเปนตองซื้อหา หรือถ้าจำเป็นก็เสียค่าใช้จ่ายไม่มากนัก ทําใหตนทุนในการดําเนินการในสวนของการจัดการความรูนั้นต่ำ กวาปจจัยตัวอื่นๆ การบริหารข้อมูลและความรูที่เหมาะสมจะชวยใหองคกรบรรลุเปาหมายทางธุรกิจได้ บางองคกรที่สามารถบริหารองค์ความรูไดดีจะสามารถสรางความรูใหมๆ หรือที่เรียกว่า “นวัตกรรม” ที่นําไปใชในสินคาใหมๆ ปรับปรุงบริการ หรือปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการทํางาน นวัตกรรมเหลานี้ทําใหองคกรนําหนาคูแขงไดอยางยั่งยืนกวาการใชปจจัยอื่นๆ เพราะกระบวนการสรางความรูใหมๆ ตองใชเวลามากและขึ้นกับสภาพแวดลอมภายในองคกรนั้นๆ ทําใหคูแขงตองใชเวลาในการพัฒนาและสรางความรูนั้น ดังนั้นองคกรที่สามารถสรางระบบบริหารจัดการความรูที่มีการสรางองคความรูใหมอยางตอเนื่อง องคกรนั้นเปนผูนําทางธุรกิจหรือด้านอื่นๆ ไดอยางมั่นคง
การบริหารความรู้ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร เพื่อนำองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นสิ่งที่ท้าทายต่อการเปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบัน เพราะหัวใจขององค์กรแห่งการเรียนรู้ คือความสามารถในการบริหารจัดการความรู้ที่มีอยู่ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด และบริหารให้สมาชิกขององค์กรทุกคนมีจิตสำนึกในการพัฒนาความรู้ ความสามารถของตนเอง และพัฒนากลุ่มบุคคลอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการฝึกอบรม การส่งเสริมการเรียนรู้โดยการใช้เครื่องมือเพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยน แบ่งปันความรู้ เช่น การตั้งชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practices, CoP) การถ่ายโอนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญสู่ผู้ปฏิบัติ การใช้เครื่องมือติดต่อสื่อสารเพื่อสนับสนุนกิจกรรมความรู้ภายในและภายนอกองค์กร การสะสมความรู้ผ่านกระบวนการกลั่นกรองเพื่อให้เป็นความรู้ขององค์กร จะสามารถช่วยให้พนักงานมีความรู้ความสามารถเพิ่มพูน นำไปสู่การพัฒนาองค์กรในระยะยาวได้ในที่สุด ซึ่งจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญและจำเป็นต่อการแข่งขันยุคปัจจุบัน
ความรูจะมีคุณคาและสรางประโยชนใหกับองคกรก็ตอเมื่อถูกนําไปใชในการสรางหรือพัฒนานวัตกรรมใหม่เกี่ยวกับสินคา , บริการ และกระบวนการผลิตสินคาหรือบริการ ตัวความรูเองเปนนามธรรมไมสามารถจับตองได้ การบริหารองคความรูตองจัดการที่กระบวนการจัดการความรู เชน ไปจัดการที่กระบวนการจัดเก็บ การคนหา การดูแล เปนตน กระบวนการจัดการความรูเหลานี้เองที่เปนสวนที่ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเขามามีบทบาทอยางมากในการชวยทําใหการจัดการกระบวนการเหลานี้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
บทความฉบับนี้จะขอกล่าวถึงการจัดการความรู้ในระดับเบื้องต้น ไม่ได้เจาะลึกในรายละเอียดต่างๆมากนัก เพียงแต่ให้ทราบถึงคำนิยามของการจัดการความรู้ สาเหตุที่ต้องมีการจัดการความรู้ ประโยชน์ที่ได้จากการจัดการความรู้ และวิธีการในการจัดการความรู้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้คนในองค์กรที่จะมีการจัดการความรู้มีความจำเป็นต้องรู้ต้องทราบ เพื่อเป็นพื้นฐานที่ทำให้เกิดความเข้าใจตรงกัน นำไปสู่ความเข้าใจในการปฏิบัติ ทำให้องค์กรสามารถดำเนินการในการจัดการความรู้ได้อย่างราบรื่นยิ่งขึ้น

ความรู้คืออะไร
คำที่เกี่ยวข้องกับความรู้ จึงจำเป็นต้องทำความเข้าใจก่อนที่จะเข้าเนื้อหาของการจัดการความรู้ดังนี้
1. ข้อมูล (Data) คือ ข้อเท็จจริง สถิติ รายการที่ยังไม่ได้แปลความหมาย และยังไม่ผ่านการคัดกรอง เป็นข้อมูลที่ได้เบื้องต้น ข้อมูลนี้อาจจะใช้ได้ หรือใช้ไม่ได้ก็ได้
2. สารสนเทศ (Information) คือ สิ่งที่ได้จากการนำข้อมูลเบื้องต้น มารวบรวม คัดกรอง และวิเคราะห์และแปลความหมายให้ตรงตามความต้องการของผู้ที่ต้องการใช้ข้อมูล
3. ความรู้ หรือองค์ความรู้ (Knowledge) ความรู้มีความหมายหลัก ๆ อยู่ 2 ประการ คือ
- ความรู้ หมายถึง เนื้อหาข้อมูล ซึ่งประกอบด้วยข้อเท็จจริง ความคิดเห็นความคิด ทฤษฎี หลักการและรูปแบบ (หรือกรอบความคิดอื่น ๆ ) หรือข้อมูลอื่น ๆ ก็มีความจำเป็น เช่น ความรู้ด้านเคมี ด้านคณิตศาสตร์ เป็นต้น
- ความรู้ หมายถึง การที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งได้กล่าวอ้างถึงข้อมูล หรือข้อเท็จจริงที่เกิดจากการกระทำของมนุษย์ หรือเกิดจากปรากฎการณ์ทางธรรมชาติมาพูดถึงด้วยความเชื่อถือ หรือความศรัทธา


ประเภทของความรู้
ความรูอาจแบงได้เป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ
1. ความรูที่ปรากฏชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เปนความรูที่สามารถรวบรวม ถายทอดได โดยผาน
วิธีตางๆ เชน การบันทึกเปนลายลักษณอักษร เป็นความรู้ที่อยู่ในรูปแบบของเอกสาร ตำรา ทฤษฎี คูมือ บางครั้งเรียกวาเปนความรูแบบ “รูปธรรม”
2. ความรูซอนเรน (Tacit Knowledge) เปนความรูที่แฝงอยูในตัวคน เปนประสบการณที่สั่งสมมายาวนาน เปนภูมิปญญา พรสวรรค หรือสัญชาติญาณของแตละบุคคลในการทําความเขาใจในสิ่งตาง ๆ เปน ความรูที่ไมสามารถถายทอดออกมาเปนคําพูด หรือลายลักษณอักษรไดโดยงาย เชน ทักษะการทํางาน
งานฝมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห บางครั้งเรียกวาเปนความรูแบบ “นามธรรม”

การจัดการความรู้คืออะไร
การจัดการความรู้ (Knowledge Management) หมายถึง กระบวนการอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการประมาลข้อมูล สารสนเทศ ความคิด การกระทำ ตลอดจนประสบการณ์ของบุคคลเพื่อสร้างเป็นความรู้หรือนวัตกรรม และจัดเก็บในลักษณะของแหล่งข้อมูลที่บุคคลสามารถเข้าถึงได้โดยอาศัยช่องทางต่างๆ ที่องค์การจัดเตรียมไว้ เพื่อนำความรู้ที่มีอยู่ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน ซึ่งก่อให้เกิดการแบ่งปันและถ่ายโอนความรู้ และในที่สุดความรู้ที่มีอยู่จะแพร่กระจายและไหลเวียนทั่วทั้งองค์กรอย่างสมดุล เพื่อเพิ่มความสามารถในการพัฒนาผลผลิตและองค์การ

ทำไมจึงต้องมีการจัดการความรู้
การจัดการความรู้เป็นแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่มองคนในองค์กรเป็นสินทรัพย์อันมีค่าเนื่องจากกระแสยุคโลกาภิวัตน์ที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องมีการปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้คนในองค์กรมีประสิทธิภาพ และคุณภาพ ต้องสามารถทำงานได้เองอย่างรอบด้าน และสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ มีความมุ่งมั่นต่อองค์กร ทำงานอย่างมีเป้าหมายซึ่งจะต้องเป็นคนที่มีสมรรถนะสูง เพื่อที่จะสามารถผลักดันให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ในสภาวะแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก รวดเร็ว นั่นคือองค์กรต้องมีความสามารถในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และการจัดการความรู้ก็เป็นแนวทางหนึ่งที่ทำให้เกิดการสร้างคุณค่าและมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร ให้กลายเป็นความสามารถในแข่งขันที่ยั่งยืนต่อไป
เนื่องจากการทำงานในองค์กรที่ผ่านมาได้ประสบกับปัญหาต่างๆ มากมาย ซึ่งปัญหาต่างๆ ที่เป็นสาเหตุให้องค์กรจำเป็นต้องมีการจัดการความรู้ มีดังต่อไปนี้นี้
1. ข้อมูล หรือสารสนเทศต่างๆ ที่มีการให้บริการ ซึ่งจะต้องมีลักษณะถูกต้อง ทันสมัย เชื่อถือได้ ยังไม่สามารถบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพสามารถบริการได้ทันท่วงที (Real Time) ได้
2. ความรู้ หรือทักษะบางอย่างในการทำงานจะเป็นความรู้ที่เป็นของบุคคลเฉพาะคนเท่านั้นบุคคลอื่นๆ ที่ทำงานร่วมกันไม่สามารถที่จะทำงานบางอย่างได้ ถ้าหากว่าไม่มีบุคคล คนนั้น
3. ไม่สามารถนำความรู้จากตัวบุคคล มาจัดเก็บไว้ให้เป็นระบบ เพื่อนำไปใช้ประโยชน์กับองค์กรได้
4. ไม่มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน ถ่ายทอดความรู้ วิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศในหน่วยงาน
การจัดการความรู้มีวัตถุประสงค์หลักๆ ดังนี้
1. เพื่อสร้างความเข้าใจอันดีต่องาน ต่อปัญหา และสามารถร่วมแก้ปัญหาให้ลุล่วงไปด้วยดี ได้อย่างมีหลักการ และแนวคิดที่เหมาะสม
2. เพื่อส่งเสริมให้เกิดการริเริ่มในการสร้างสังคมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และนำสู่การบรรลุเป้าหมาย
3. เพื่อเปิดโอกาสให้มีการอภิปรายแลกเปลี่ยนความเห็น และสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กร
4. เพื่อให้ตระหนักถึงความสำคัญของหลักการทำงาน เห็นความสำคัญและคุณค่าของตัวบุคคล
5. เพื่อให้มีเกิดการพัฒนาและใช้ศักยภาพของบุคคลในการทำงานได้อย่างเต็มที่ และมีประสิทธิภาพ
6. เพื่อสร้างความรู้ใหม่ หรือนำความรู้ที่มีอยู่มาใช้ในการทำงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ที่มีประโยชน์ต่อองค์กรมากขึ้น
7. เพื่อรวบรวมความรู้ภายในองค์กร และนำเข้าความรู้จากภายนอกที่เกี่ยวข้อง แล้วนำมาใช้ประโยชน์ได้อย่างเหมาะสม และทุกคนสามารถเข้าถึงได้
8. เพื่อเป็นการเสาะหา รวบรวม จัดเก็บความรู้ที่มีอยู่ในตัวบุคคลแต่ละคน ที่เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ กัน
9. เพื่อให้ข้อมูลตอบสนองตรงตามเป้าหมายของผู้รับบริการ และตรงตามเป้าหมายขององค์กรให้มากที่สุด
10. เพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันของบุคลากรในองค์กร ที่ทำงานเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน
11. เพื่อให้มีการรวมกลุ่มกันของบุคคลในองค์กรที่มุ่งเน้นความรู้ และการเรียนรู้ร่วมกัน
12. เพื่อนำความรู้ที่ได้ไปใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงานในองค์กร
13. เพื่อให้องค์กรมีความเข้มแข็ง และมีจุดเด่นในการที่จะแข่งขันกับองค์กรอื่น
แนวคิดในการจัดการความรู้
การนําระบบการจัดการความรูมาใชในองคกรนั้นไมใชการนําเอาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศอีกระบบหนึ่งเขามาในองคกร แตเปนการวางระบบจัดการองคความรูของบริษัทซึ่งตองการปจจัยหลายๆดาน และการเปลี่ยนแปลงภายในองคกรเพื่อสนับสนุนระบบการจัดการความรู เนื่องจากปจจัยทางดานเทคโนโลยีไมสามารถชวยใหการ4/4ดําเนินการในเรื่องของการจัดการความรู สัมฤทธิ์ผล ถาขาดปจจัยอื่นเนื่องจากระบบ เทคโนโลยีสารสนเทศ มีขอจํากัดในการจัดการ องคความรูในหลายดานตามที่ไดกลาวมาขางตน
องคกรตองมีการกําหนดวัตถุประสงคของการนําระบบการจัดการความรูมาใชและตองสอดคลองกับเปาหมายรวมขององคกร ระบบการจัดการความรูสามารถใชเป นเครื่องมือในการสรางองคความรูใหม และจัดการ กับความรูเดิม เพื่อสนับสนุนกลยุทธขององคกร และบรรลุเปาหมายรวมที่วางไว ความรูขององคกรสามารถบริหารจัดการไดโดยการควบคุมจัดการกระบวนการตางๆ เชนการบวนการแลกเปลี่ยน, การจัดเก็บ, การสรางความรูใหม,การสืบคน, การนําไปใช เปนตน รวมทั้งการสรางสภาพแวดลอมภายในองคกร ที่ทําใหกระบวนการเหลานี้สามารถทํางานไดอยางราบรื่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเปนเครื่องมือสนับสนุนกระบวนการจัดการความรูเหลานี้
การนําระบบจัดการความรูมาใชงานทั่วทั้งองคกรพรอมกันนั้นตองการการลงทุนที่สูง ทั้งในดานของงบประมาณ, กําลังคน, และเวลา แตเนื่องจากความรูเปนเรื่องนามธรรม การวัดประโยชนที่ไดจากการจัดการความรูทําไดคอนขางยากทําใหหลายบริษัทประสบปญหาในการนําระบบการจัดการความรูมาใชอยางจริงจัง แนวทางหนึ่งที่จะแกไขปญหานี้คือ การทําโครงการนํารองโดยการพิจารณาดูจากกระบวนการทํางานใน Value Chain ที่มีความสําคัญตอการผลิตสินคา และบริการ วามีกระบวนการใดบางที่ ยังมีปญหาและโอกาสในการปรับปรุงได โดยเขาไป วิเคราะหดูตนเหตุของปญหาเหลานี้วา มีมีปญหาใดบางที่เกิดจากความบกพรองขององค ความรู จากนั้นจึงเขาไปปรับกระบวนการจัดการความรูที่เกี่ยวของเพื่อแกไขความรูที่บก พรองอยู่

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่ทำงานผลิตผลงานไปพร้อม ๆ กับเกิดการเรียนรู้ สั่งสมความรู้ และสร้างความรู้จากประสบการณ์ในการทำงาน พัฒนาวิธีการทำงาน และระบบงานขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน
ผลลัพธ์ (Output) ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ ผลงานตามภารกิจที่กำหนด สร้างความรู้ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติภารกิจขององค์กรนั้น รวมทั้งการสร้างตัวบุคคล ได้แก่ ผู้ที่ปฏิบัติงานอยู่ในองค์กร หรือมีส่วนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับองค์กร จะเกิดการเรียนรู้ เป็นการเรียนรู้แบบบูรณาการ โดยอาศัยการทำงานเป็นรากฐาน
องค์กรแห่งการเรียนรู้ จะมีลักษณะเป็นพลวัต คือจะมีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้านต่าง ๆ คล้ายกับมีชีวิต มีผลงานต่างๆ ที่ดีขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งในด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพ และการสร้างนวัตกรรม รวมทั้งมีลักษณะขององค์กร ในลักษณะที่เรียกว่า วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ที่ผู้เกี่ยวข้องสัมพันธ์สามารถรู้สึกได้
การสร้างศาสตร์ หรือความรู้ ที่หลากหลาย ทั้งที่เกี่ยวกับงานที่เป็นเนื้องานขององค์การนั้น ศาสตร์ด้านการจัดการ ศาสตร์ด้านองค์กรเรียนรู้ ศาสตร์เกี่ยวกับบุคคลเรียนรู้ เป็นต้น โดยอาจร่วมมือกับหน่วยงานวิชาการหรือองค์กรเรียนรู้อื่น ๆ เพื่อการสร้างศาสตร์เหล่านี้บนพื้นฐานวัฒนธรรมเดียวกัน
การสร้างคน เพื่อให้มีความรู้และทักษะอันเกี่ยวข้องกับงานขององค์กรและมีเจตคติ โลกทัศน์ วิธีคิด ในลักษณะของ “บุคคลเรียนรู้” (Learning Person) รวมทั้งมีทักษะของการเป็นบุคคลเรียนรู้

วิธีการจัดการความรู้
การจัดการความรู้ให้ประสบผลสำเร็จ จะต้องมีการให้คำปรึกษาหารือกันเพื่อลงมือปฏิบัติ หาที่ปรึกษาด้านการลงมือทำมาช่วยเหลือ โดยให้เริ่มทำในกลุ่มเล็ก ๆ ไปก่อน ใช้วิธีการง่าย ๆ ก่อน แล้วจึงค่อย ๆ ขยายไปใช้วิธีการที่ก้าวหน้ายิ่งขึ้น สิ่งสำคัญก็คือต้องให้เกิด “การแลกเปลี่ยนเรียนรู้” (Knowledge Sharing) ระหว่างกันของบุคคลในองค์กร
วิธีการใดก็ตามที่มีเป้าหมายเพื่อพัฒนางานของกลุ่มหรือของตน ผ่านการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์หรือความรู้ที่เกิดจากการทำงาน ถือเป็นการจัดการความรู้ทั้งสิ้น ซึ่งมีวิธีการจัดการความรู้มากมายหลายวิธี ควรใช้วิธีที่มีความง่ายในช่วงเริ่มต้น แล้วค่อย ๆ ใช้วิธีการที่ยากหรือซับซ้อนขึ้นตามลำดับและความจำเป็น ในที่นี้จะแนะนำวิธีการจัดการความรู้อย่างง่าย 2 วิธีการคือ
1. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากวิธีการทำงานแบบ Best Practice
วิธีทำงานที่เป็น best practice คือ วิธีทำงานที่เป็นแบบอย่างในการปฏิบัติอันดีเยี่ยม เป็นวิธีที่เกิดผลงานในลักษณะที่มีผลสัมฤทธิ์สูง มีประสิทธิภาพสูง หรือมีคุณภาพสูง
องค์กรขนาดใหญ่ต้องหา best practice ของการทำงานเรื่องต่าง ๆ นำมากำหนดเป็นมาตรฐานการทำงาน จัดให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างทีมเจ้าของ best practice กับทีมงานอื่น ๆ ให้ทีมงานอื่น ๆ สามารถปฏิบัติงานตามเป็นมาตรฐานแบบอย่างได้ และยิ่งกว่านั้น ต้องส่งเสริมให้มีการพัฒนา best practice ใหม่ขึ้นให้เป็นวิธีการที่ดีกว่าเดิม เป็นวงจรเรื่อยไปไม่สิ้นสุด
ในองค์กรรวบรวม และนำวิธีการทำงาน และประสบการณ์ทำงานโดยวิธีการที่เป็น best practice เขียนเป็นเอกสารขึ้นไว้บน intranet หรือ website ขององค์กรให้พนักงานใช้ password เข้ามาดูได้ตลอดเวลา จะช่วยอำนวยความสะดวกการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของพนักงาน
2. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ใน “ชุมชนนักปฏิบัติ” (Community of Practice ; CoP)
ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice) อาจเป็นชุมชนที่มีความสนใจในปัญหาเดียวกัน เรื่องเดียวกัน ชุดความรู้ชุดเดียวกัน แต่อาจทำงานอยู่ในต่างหน้าที่กัน หรือเผชิญกับปัญหาคนละปัญหากัน
วิธีการแลกเปลี่ยนของชุมชนนักปฏิบัติที่ธรรมดาที่สุดคือ การนัดประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันอย่างสม่ำเสมอ เช่น กำหนดประชุมทุกวันพุธ เวลา 12.00-13.00 น. เอาอาหารเที่ยงมารับประทานร่วมกัน หรือทานกาแฟร่วมกัน และมีคนมาเล่าประสบการณ์ของคนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ทำให้เกิดประเด็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ถ่ายทอดประสบการณ์ซึ่งกันและกัน
หรือการใช้วิธีการทำ website ขึ้นมา แล้วเปิดโอกาสให้สมาชิกใน CoP ที่สนใจในเรื่องเดียวกัน ได้มาแลกเปลี่ยนประสบการซึ่งกันและกันผ่านทางกระทู้คำถามต่างๆ และก็มีผู้ที่มีความรู้หรือมีประสบการณ์มาช่วยกันตอบคำถาม และแชร์ความรู้ร่วมกัน

ประโยชน์ของการจัดการความรู้
1. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา ในกรณีที่บุคคลากรเกษียณอายุ ลาออก หรือเสียชีวิต
3. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด
4. เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์ ในการพัฒนาความสามารถที่จะแบ่งปันความรู้ที่ได้เรียนรู้มาให้กับคนอื่นๆ ในองค์กร และนำความรู้ไปปรับใช้กับงานที่ทำอยู่ให้เกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น เป็นการการพัฒนาคน และพัฒนาองค์กร
5. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว และดีขึ้น เพราะมีสารสนเทศ หรือแหล่งความรู้เฉพาะที่มีหลักการ เหตุผล และน่าเชื่อถือช่วยสนับสนุนการตัดสินใจ
6. ผู้บังคับบัญชาสามารถทำงานเชื่อมโยงกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น ช่วยเพิ่มความกลมเกลียวในหน่วยงาน
7. เมื่อพบข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน ก็สามารถหาวิธีแก้ไขได้ทันท่วงที
8. แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน ซึ่งเป็นการสร้างความท้าทายให้องค์กรผลิตสินค้าและบริการจากความรู้ที่มี เพื่อเพิ่มคุณค่า และรายได้ให้กับองค์กร
9. เพื่อการสร้างสรรค์ และบรรลุเป้าหมายของจินตนาการที่ยิ่งใหญ่
10. เปลี่ยนวัฒนธรรม จาก วัฒนธรรมอำนาจในแนวดิ่ง ไปสู่วัฒนธรรมความรู้ในแนวราบ ซ฿งทุกคนมีสิทธิในการเรียนรู้เท่าเทียมกัน

ผลของการจัดการความรู้
ผลของการจัดการความรู้มีอย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่
1. ผลสัมฤทธิ์ของงาน เกิดผลสำเร็จในงานระดับดีขึ้น และอาจจะได้นวัตกรรมของงานใหม่ๆ
2. พนักงาน เกิดการพัฒนา การเรียนรู้ เกิดความมั่นใจตนเอง เกิดความเป็นชุมชนในหมู่ผู้ร่วมงาน เป็นบุคคลเรียนรู้
3. ความรู้ ของบุคคล และขององค์กรได้รับการยกระดับ มีการสั่งสมและจัดระบบให้พร้อมในการนำไปใช้ประโยชน์
4. องค์กร มีสภาพเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่เข้มแข็ง สามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้

การจัดการความรู้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด จะต้องได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร ฉะนั้นนโยบายและวิสัยทัศน์ของผู้บริหารองค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญ ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ อีกทั้งคนในองค์กรทุกคนก็ต้องได้รับการถ่ายทอดความรู้ และทำให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน ในการที่จะให้เกิดการจัดการความรู้ขึ้นในองค์กร เพื่อความร่วมมือ ร่วมใจของทุกฝ่าย ซึ่งจะส่งผมให้การจัดการความรู้ในองค์กรดำเนินไปได้อย่างราบรื่น และมีประสิทธิภาพ ได้ผลลัพธ์ออกมาตามที่องค์กรคาดหวังไว้

การสร้างระบบสารสนเทศ

1. ขั้นตอนการสร้างระบบสารสนเทศ
1.1 กำหนดความต้องการด้านซอฟต์แวร์ (software requirements) เป็นการนำเอกสารที่ได้จากการวิเคราะห์และออกแบบระบบ ได้แก่ แผนภาพดีเอฟดี หรือกระแสข้อมูล (data flow diagram - DFD) คำอธิบายการประมวลผล (process description) พจนานุกรมข้อมูล (data dictionary) รูปแบบจอภาพที่ใช้บันทึกข้อมูลและแสดงผลข้อมูล (screen layouts) รูปแบบรายงาน (report layouts) เอกสารแหล่งข้อมูล (source documents) เอกสารการออกแบบฐานข้อมูลต่าง ๆ เอกสารเหล่านี้จะต้องนำมาทบทวนความถูกต้องตามวัตถุประสงค์ของงานก่อน เพื่อจะได้นำไปใช้ในการออกแบบโปรแกรมต่อไป
1.2 การออกแบบซอฟต์แวร์ (software design) บางทีก็เรียกว่าลักษณะเฉพาะของการออกแบบระบบ (system design specification) หรือ การออกแบบภายในระบบ (system internals design) เป็นการใช้ผังงานโครงสร้างลำดับชั้น หรือผังงานโครงสร้าง (hierarchical structure diagram / structure chart) เป็นเครื่องมือในการเขียนแผนภาพ สำหรับการออกแบบซอฟต์แวร์จะไม่อธิบายรายละเอียดในที่นี้
แนวคิดของการออกแบบซอฟต์แวร์ คือ การใช้โมดุล (module) หรือชุดคำสั่งที่ทำงานเฉพาะอย่าง ลักษณะของโมดุลที่ดีควรกะทัดรัด สั้น เป็นการทำงานเพียงหน้าที่เดียว ถ้าจำเป็นที่ต้องทำงานหลายหน้าที่โดยใช้ข้อมูลชุดเดียวกันก็ยังอนุโลมไว้ เช่น การแบ่งลำดับชั้นของโมดุลไม่ควรมีมากกว่า 5 ถึง 7 โมดุลย่อย หรือประกอบด้วยคำสั่งงานระหว่าง 50 ถึง 100 คำสั่ง ความสัมพันะระหว่างโมดุลหรือการติดต่อกันระหว่างโมดุลควรมีให้น้อยที่สุด เพื่อให้แต่ละโมดุลมีการทำงานที่อิสระไม่ขึ้นต่อกันมากนัก (Marakas 2001 : 365)
ผังงานโครงสร้างปรับแปลงมาจากกระบวนการทำงาน (process) ในแผนภาพกระแสข้อมูลจากขั้นตอนการวิเคราะห์ระบบ โดยการแตกย่อยเป็นโมดุลงานย่อยให้มีลักษณะการทำงานอิสระ เสร็จสมบูรณ์ในตัวเองมากที่สุด มีการติดต่อหรือขึ้นต่อกันระหว่างโมดุลน้อย การออกแบบจะใช้หลักการยึดเกาะ (cohesion) คือ โมดุลชุดคำสั่งควรประกอบด้วยคำสั่งที่เกี่ยวข้องจริงให้มากที่สุด และการติดต่อระหว่างโมดุล (coupling) ควรมีให้น้อยที่สุด และใช้ผ่านตัวข้อมูลหรือสัญลักษณ์แฟลก (flag) ข้อดีของผังงานโครงสร้าง คือ ช่วยให้การเขียนโปรแกรมเป็นไปตามลำดับขั้นตอน อย่างมีประสิทธิภาพง่ายต่อการค้นหาจุดที่ผิดพลาด และการปรับแก้เปลี่ยนแปลงรายละเอียด การออกแบบผังงานโครงสร้างจะเป็นงานที่ต้องใช้ความพยายามมาก (อำไพ พรประเสริฐกุล 2540)
1.3 การเขียนโปรแกรม (program coding) หมายถึงการเขียนโปรแกรมด้วยภาษาคอมพิวเตอร์ ปัจจุบันมีเครื่องมือช่วยอำนวยความสะดวก ทำให้ร่นระยะเวลา เช่น การใช้ซอฟต์แวร์สำเร็จต่างๆ เช่น การใช้ซอฟต์แวร์เคส (CASE) ภาษายุคที่สี่ (4 GL) เครื่องมือออกแบบเชิงวัตถุ ซึ่งจะช่วยในการสร้างออกแบบจอภาพ การรับข้อมูล ออกแบบ รายงาน และแปลงเป็นคำสั่งงานคอมพิวเตอร์ให้ด้วย
1.4 การทดสอบระบบ (system testing) เป็นการนำโปรแกรมที่เขียนมาตรวจสอบความถูกต้องทางด้านภาษาคำสั่ง และความสามารถในการทำงานได้อย่างถูกต้องซึ่งจะต้องใช้ระยะเวลานานพอสมควร การทดสอบทำได้ดังนี้
การทดสอบโดยมือ ได้แก่ การตรวจสอบรหัสโปรแกรม ดูความถูกต้องของหลักไวยากรณ์ภาษาคอมพิวเตอร์ ใช้การทบทวนแบบมีโครงสร้าง (structured walk through) จัดทำโดยใช้คณะทำงานทบทวนและตรวจสอบการทำงานของแต่ละขั้นตอนแล้วแจ้งผลให้ผู้รับผิดชอบทราบ และการตรวจสอบคำสั่งงานและประเมินผลความถูกต้องจากรหัสโปรแกรม (deck check) โดยนักเขียนโปรแกรมผู้อื่น
การทดสอบโดยวิธีอัตโนมัติ จำแนกเป็นการทดสอบหลัก ๆ ได้ดังนี้ คือ
การทดสอบแต่ละโมดุล (module/unit testing) คือ การทดสอบแต่ละโมดุลเพื่อให้แน่ใจว่าโมดุลแต่ละโมดุลทำงานได้อย่างถูกต้อง ส่วนที่ซับซ้อนจะทดสอบก่อน
การทดสอบแบบบูรณาการ (integration testing) เป็นการเพิ่มเติม การทดสอบ แต่ละโมดุลไปจนครบทุกโมดุล และพยายามค้นหาวิธีการที่จะทำให้โปรแกรมนั้นสามารถตอบสนองกับสิ่งแวดล้อมได้ทุกรูปแบบ
การทดสอบระบบทั้งระบบ (system testing) เป็นการทดสอบการทำงานร่วมกันระหว่างโมดุล ความสามารถในการตอบสนอง เมื่อมีผู้ใช้งานเป็นจำนวนมากพร้อมกัน ระยะเวลาที่ใช้ในการทำงาน การพื้นคืนสภาพเมื่อระบบเกิดความล้มเหลว
การทดสอบเพื่อการยอมรับระบบ (acceptance testing) เป็นการทดสอบโดยผู้ใช้ระบบงาน ผู้บริหารเมื่อมีความพอใจต่อผลการทดสอบ เป็นไปตามวัตถุประสงค์ และมาตรฐานที่ต้องการได้รับการยอมรับอย่างเป็นทางการ

ตัวอย่างการวิเคราะห์ Five Forces Model


โมเดล Five Force ของ Michael Porter เป็น Model ที่นิยมกันมากในการวิเคราะห์ตลาดเพื่อให้รู้ถึงสภาพแวดล้อมของธุรกิจของเรากับสิ่งรอบข้างที่มีผลต่อการทำธุรกิจของเรา โดยเป็นการวิเคราะห์ในเชิงบวกที่ไม่ใช่เพียงการเอาชัยเหนือคู่แข่งแต่ยังพูดถึงการร่วมมือกันเป็นพันธมิตร อย่างไรก็ตาม มักมีความเข้าใจกันว่า การวิเคราะห์ธุรกิจโดยนำหลัก Five Force มาใช้นั้นควรใช้สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีการแข่งขันสูงส่วนธุรกิจขนาดเล็กนั้นไม่มีความจำเป็นต้องทำเป็นเรื่องเป็นราวขนาดนั้น หากแต่ในความเป็นจริงแล้ว ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมก็สามารถใช้ Model ธุรกิจแบบ Five Force มาใช้ได้เพื่อเสริมให้ธุรกิจของเรานั้นมีความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น


Five Force:
1. Rivalry Among Current Competitors: การแข่งขันกันระหว่างคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน
2. Bargaining Power of Suppliers: อำนาจต่อรองของ Supplier
3. Bargaining Power of Customers: อำนาจต่อรองของลูกค้า
4. Threat of Substitute Products or Services: ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน
5. Threat of New Entrance: ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่

สิ่งที่ควรคำนึงถึง
1. ทำยังไงให้ อำนาจต่อรองของ Supplier และของลูกค้า ต่ำลง
- อาจทำได้โดย ผู้ผลิต(หมายถึงเรา) อาจรวมกลุ่มกันขึ้นมาต่อรองราคากับ Supplier เช่น สมมติว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของร้านคอมในพันทิพย์ เราอาจรวมตัวกัน 100 ร้าน สั่งคอมมาทีเดียว ให้ Supplier ลดราคาให้เป็นพิเศษ
- สำหรับลูกค้า เราอาจรวมตัวกันทุกร้านขายราคาเดียวกันหมด ลูกค้าก็กดราคาเราไม่ได้
2. ทำยังไงที่จะทำให้ภัยคุกคามไม่เกิด เช่น ตั้งชมรมผู้ขายคอม แล้วบอกเจ้าของตึกว่า ไม่ให้รับร้านค้าเพิ่มแล้ว

ตัวอย่างกรณีสมมติ-การวิเคราะห์ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมตามหลัก Five Force
****** ตัวอย่างนี้นำเสนอเพื่อวิเคราะห์ Model ทางการตลาดแบบ Five Force เท่านั้น มิได้อ้างอิงเหตุการณ์และสถานที่ที่มีอยู่จริงแต่อย่างใด*****

ธุรกิจ : ร้านขายของชำร่วยในสวนจตุจักร

ธุรกิจนี้เป็นการเปิดร้านขายของชำร่วยในตลาดนัดสวนจตุจักร ซึ่งของชำร่วยที่ขายอาจเป็นได้ทั้งของขวัญ ของที่ระลึก หรือของสมนาคุณที่นิยมแจกตามงานต่างๆ เช่น เครื่องเคลือบเซรามิค เครื่องปั้นดินเผา ช้อนส้อม พวงกุญแจ ไฟฉายขนาดพกพา เป็นต้น โดยจะนำมาวิเคราะห์กลไกทางการตลาดด้วยหลัก Five Force Analysis ของ Michael Port ดังนี้

1. Rivalry Among Current Competitors (การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม)
จากการสำรวจในตลาดนัดสวนจตุจักรพบว่าธุรกิจขายของชำร่วยมีผู้ประกอบการอยู่ประมาณ 15 รายโดยจำแนกเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มโซนขายของชำร่วย (10 ราย) และกลุ่มที่กระจายอยู่ทั่วไป (5ราย)
ในกลุ่มโซนที่ขายของชำร่วยด้วยกันเองนั้นก็มิได้ตั้งอยู่ติดกัน การแข่งขันแย่งชิงลูกค้าไม่เข้มข้นเท่ากับกรณีที่ร้านอยู่ติดกัน เช่น ในย่านพาหุรัด เป็นต้น เนื่องจากไม่มีการเปรียบเทียบสินค้าให้เห็นได้ง่ายเพราะว่าร้านอยู่ห่างกันพอสมควร(ประมาณ 3-4 ห้อง) และผู้ค้าเองก็สามารถที่จะนำเสนอสินค้าได้ง่ายขึ้น
ส่วนในกลุ่มที่อยู่กระจายอยู่ทั่วไปนั้นอาจเรียกได้ว่าไม่มีผลมากนักต่อการแข่งขัน เนื่องจากสินค้าชนิดนี้เป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม และทางสวนจตุจักรเองก็จัดโซนให้ร้านค้าที่ขายของชำร่วยนี้อยู่เป็นกลุ่มเดียวกัน ตามปกติแล้วลูกค้าที่ต้องการเข้ามาหาซื้อของมักจะตรงเข้าไปหาแหล่งอยู่แล้ว ส่วนลูกค้าที่ใช้บริการร้านค้าในกลุ่มนี้มักจะเป็นพวกที่ได้รับคำแนะนำบอกต่อมาอีกที ซึ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นคนละกลุ่มกัน
อย่างไรก็ตามก็มิควรตัดร้านค้าที่อยู่นอกกลุ่มออกจากคู่แข่งขัน เพราะว่าร้านพวกนี้อาจจะคิดกลยุทธ์ใหม่ๆ ในการขายสินค้าเพื่อแข่งขันกับกลุ่มที่อยู่รวมกัน ดังนั้นผู้ค้าจึงควรพัฒนาสินค้าและบริการของร้านอย่างต่อเนื่องเพื่อป้องกันมิให้ข้อได้เปรียบเรื่องฐานลูกค้านี้ถูกแย่งชิงไปโดยคู่แข่งขัน

2. Bargaining Power of Suppliers (อำนาจการต่อรองของ Suppliers)
สินค้าของชำร่วยส่วนใหญ่จะมีแหล่งผลิตมาจากที่เดียวกัน เช่น เครื่องเซรามิคจะมีโรงงานผลิตโดยเฉพาะคือโรงงงานย่านดอนเมือง หรือช้อนส้อมแสตนเลสก็จะมีโรงงานที่ผลิตจากแหล่งเดียวกัน(ย่านลาดกระบัง) เป็นต้น ดังนั้น Suppliers จะมีอำนาจต่อรองมากกว่าเพราะว่าแหล่งผลิตสินค้าประเภทนี้มีไม่มากนัก แต่ก็ยังมีวิธีการที่สามารถนำมาใช้เพื่อลดอำนาจการต่อรองของ Suppliers ได้หลายวิธี
วิธีการที่จะลดอำนาจของ Suppliers วิธีหนึ่ง ก็คือ ผู้ค้าขายของชำร่วยจะต้องรวมกลุ่มกันไปต่อรองราคา ในกรณีที่สวนจตุจักรนี้ผู้ค้าทั้ง 10 รายที่อยู่ในโซนเดียวกัน ต้องรวมกลุ่มกันสั่งซื้อสินค้าคราวเดียวกันครั้งละมากๆ โดยเข้าไปต่อรองกับ Suppliers ว่าต้องการสั่งซื้อสินค้าจำนวนมากและให้ลดราคาขายส่งให้กับกลุ่มสวนจตุจักรนี้ จะทำให้ต้นทุนราคาของลดลง ผู้ค้าก็สามารถทำกำไรได้มากขึ้นโดยที่ไม่ต้องเพิ่มราคาสินค้าหรือหาโปรโมชั่นอื่นๆ มาเป็นจุดดึงดูดลูกค้า
ประโยชน์ที่จะได้อีกประการหนึ่งก็คือ กลุ่มที่จัดตั้งขึ้นอาจจะกลายเป็นลูกค้ารายใหญ่ ลูกค้าชั้นดี ของโรงงาน อำนาจการต่อรองต่างๆ เช่น การขอลดราคา การขอเครดิต ก็ทำได้ง่ายขึ้น หากรวมกลุ่มได้ใหญ่มากเท่าไรก็เป็นการลดอำนาจการต่อรองของ Suppliers ได้มากเท่านั้น โอกาสที่จะทำกำไรจากการขายสินค้าโดยที่มิต้องไปเพิ่มโปรโมชั่นหรือค่าใช้จ่ายอื่นๆ ก็เกิดขึ้นได้ง่าย

3. Bargaining Power of Customer (อำนาจการต่อรองของลูกค้า)
การรวมกลุ่มกันของผู้ขายของชำร่วยไม่เพียงแต่จะได้ประโยชน์จากการซื้อสินค้าได้ถูก (ในกรณีข้อ 2) แล้ว ยังทำให้อำนาจการต่อรองของลูกค้าลดลงอีกด้วย วิธีนี้ใช้การกำหนดราคากลางของสินค้าขึ้นมาภายในกลุ่มเป็นราคาเหมือนกันหมด ซึ่งสามารถทำได้ง่ายมากเนื่องจากว่าสินค้ามีแหล่งผลิตและต้นทุนเดียวกัน ลูกค้าจะไม่สามารถต่อรองผู้ค้าได้เพราะราคาแต่ละร้านเท่ากันหมด หากไม่พอใจในราคาสินค้าก็จำเป็นต้องซื้อเพราะว่าร้านอื่นก็ขายราคาเท่ากัน
ส่วนการทำกำไรด้านอื่นๆ นั้นเป็นเรื่องของเทคนิคแต่ละร้านว่าจะทำได้จากทางไหนบ้าง โดยไม่กระทบต่อราคากลางที่ตกลงกันไว้ ตัวอย่างเช่น ถ้วยเซรามิค ซึ่งกำหนดราคากลางไว้ที่ 10 บาทต่อ 1 ถ้วย ร้านหนึ่งอาจจะทำ Package ให้สวยโดยการนำไปห่อด้วยพลาสติกสีสวยสดใสแล้วพิมพ์รายละเอียดตามที่ลูกค้าต้องการลงไป ซึ่งอาจเพิ่มราคาเป็น 12-15 บาทได้ แล้วแต่กรณี

4. Threat of Substitute Products or Services (ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน)
สินค้าประเภทของชำร่วยนี้เป็นสินค้าที่มีจุดประสงค์เพื่อนำไปเป็นที่ระลึกในวาระต่างๆ เช่น งานแต่งงาน งานศพ งานวันเกิด งานเปิดตัวสินค้าหรือร้านค้า เป็นต้น โดยของที่ระลึกที่จะนำมาขายนี้จะต้องเป็นของที่ทำเองได้ยาก เพื่อเป็นการลดอำนาจจากสินค้าทดแทน เพราะว่าหากลูกค้าสามารถทำเองได้แล้วก็คงไม่มาซื้อสินค้าจากร้านค้าไปใช้
สินค้าที่จะนำมาเป็นของชำร่วยนั้นมีหลายชนิดและความหมายกว้างมาก อาจกล่าวได้ว่าทุกสิ่งสามารถนำมาใช้เป็นของชำร่วยได้ทั้งนั้น แต่ที่นิยมนำมาใช้กันมาก เช่น การ์ด ช้อนส้อม พวงกุญแจ นั้นจะเห็นได้ว่าเป็นสินค้าที่ลูกค้าไม่สามารถผลิตได้เอง จะต้องไปสั่งทำจากโรงงานซึ่งก็มีค่าใช้จ่ายที่สูง เพราะต้องสั่งทีละจำนวนมากๆ อีกทั้งความสัมพันธ์ระหว่างโรงงานกับบุคคลทั่วไปก็ไม่เท่ากับความสัมพันธ์ระหว่างโรงงานกับผู้ค้าโดยตรง ดังนั้น ลูกค้าจึงไม่ค่อยนิยมที่จะผลิตหรือไปซื้อเองตามแหล่งผลิต
ภัยที่เกิดจากสินค้าทดแทนไม่ค่อยเห็นเด่นชัดนักในเวลานี้ เพราะว่าคนทั่วไปก็ยังนิยมให้ของที่ระลึก หรือให้ของชำร่วยกันในโอกาสต่างๆ เพื่อเป็นการแสดงน้ำใจที่ดีต่อกัน สิ่งที่ผู้ค้าควรกระทำก็คือพยายามหาสินค้าที่ใหม่ๆ ดูแล้วดี เพื่อแสดงถึงเจตนาของผู้ให้ของที่ระลึกว่าให้เพื่อเป็นการตอบแทนกัน

5. Threat of New Entrants (ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่)
ธุรกิจขายของชำร่วยเป็นธุรกิจที่สามารถทำเงินได้ไม่ยากนัก เนื่องจากว่าคนไทยนิยมให้ของที่ระลึกกันในงานเทศกาลหรือโอกาสต่างๆ ดังนั้นธุรกิจนี้จึงมีความน่าสนใจในด้านการลงทุน และอาจเป็นการยากที่จะกันผู้ค้ารายใหม่ที่เข้ามาลงทุน
วิธีการป้องกันภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่ สำหรับร้านขายของชำร่วยในสวนจตุจักรที่มีอยู่ประมาณ 10 ร้านนั้น (เฉพาะในแหล่งกลุ่มเดียวกัน) จะต้องรวมตัวกันเป็นกลุ่มเพื่อสร้าง Brand ขึ้นมา ตัวอย่างเช่น กลุ่มของชำร่วยจตุจักรซอย 19 หรือ กลุ่มของชำร่วยจตุจักร เพื่อให้ลูกค้าได้รู้จักและติดกับ Brand นั้น อาจจะทำ Brochure แสดงสินค้าแจกตามหน้าตลาดหรือตามป้ายรถเมล์ เพื่อบอกให้รู้ว่าร้านขายของชำร่วยที่ตลาดนัดสวนจตุจักรนี้มีอยู่ที่เดียว คือ ซอย 19 นอกเหนือจากนี้ก็เป็นร้านที่ไม่ใช่กลุ่ม โดยปกติลูกค้าต้องการดูและเปรียบเทียบสินค้าที่มีจำนวนมาก เพื่อเลือกสรรสิ่งที่ดีที่สุด เมื่อรวมตัวกันได้แล้วก็จะทำให้ลูกค้าติด และเป็นที่รู้จักกันทั่วไป ผู้ค้าหน้าใหม่ที่ต้องการเข้ามาทำธุรกิจก็ต้องเข้ามาร่วมกลุ่มด้วย หากว่าตั้งอยู่โดดเดี่ยวหรือไม่ใช่กลุ่มแล้ว โอกาสที่จะขายสินค้าได้นั้นจะมีน้อยกว่า เพราะว่า Brand ที่กลุ่มได้สร้างขึ้นมานั้นแข็งพอที่จะดึงลูกค้าให้เข้ามาอุดหนุนได้
อีกวิธีการหนึ่งก็คือ การแตก Brand คือการที่เจ้าของร้านต้องขยายร้านเอง โดยการตั้งร้านใหม่ ชื่อใหม่ แต่เป็นเจ้าของเดิม และจัดเป็นกลุ่มขึ้น เพื่อเป็นการสกัดกั้นมิให้ผู้ค้ารายอื่นเข้ามาเปิดกิจการแข่ง เพราะว่ามีร้านขายอยู่เยอะแล้ว จะเป็นการแย่งลูกค้าและลดรายได้กันเอง

“Porter’s Five Competition Forces Model” ที่พัฒนาขึ้นมาโดยพอร์ตเตอร์ (Porter) เพื่อนำมาใช้ในประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งพอร์ตเตอร์เห็นว่ามีปัจจัยที่สำคัญที่จะต้องนำมาวิเคราะห์ 5 ปัจจัย ได้แก่
(1)สภาพการณ์ของการแข่งขัน (Rivalry) โดยการวิเคราะห์เกี่ยวกับคู่แข่งขันทั้งหมดที่มีอยู่ในธุรกิจเดียวกันโดยอาจต้องวิเคราะห์ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ทั้งนี้เพราะกลไกการค้าเสรีในยุค โลกาภิวัฒน์ที่มีการเคลื่อนไหวทุนได้อย่างรวดเร็วอาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจที่เป็นอยู่ การวิเคราะห์ขนาดของคู่แข่งขัน –กำลังการผลิต เงินทุน ส่วนแบ่งการตลาด กลยุทธ์ของคู่แข่งขัน รวมถึงสภาพเศรษฐกิจที่มีผลกระทบต่อการแข่งขัน
(2)อำนาจการต่อรองของผู้บริโภค (Bargaining Power of Customers) โดยการวิเคราะห์เพื่อให้ทราบอำนาจการต่อรองของผู้บริโภคว่ามีมากน้อยเพียงใด ถ้ามีการแข่งขันในทางธุรกิจสูงและผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัทโดยเฉพาะในแง่ของรายได้ และส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลง
(3)อำนาจการต่อรองของผู้ผลิต (Bargaining Power of Suppliers) เป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับ ผู้ผลิตที่ขายวัตถุดิบต่าง ๆ ให้แก่บริษัทเรา โดยการวิเคราะห์การพึ่งพาจากผู้ผลิต ถ้าธุรกิจเราต้องมีการพึ่งพาผู้ผลิตรายหนึ่ง ๆ สูงก็จะมีความเสี่ยงของการประกอบธุรกิจมากขึ้น เพราะถ้าผู้ผลิตรายนั้นไม่สามารถส่งวัตถุดิบได้ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใด ก็จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของเราทันที
(4)การเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่ (Threat of new Entrants) โดยการวิเคราะห์ว่ามีความยากง่ายในการเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่มากน้อยเพียงใด ถ้าการเข้ามาของผู้ประกอบรายใหม่สามารถทำด้ง่ายและสะดวกก็จะต้องทำให้บริษัทอาจได้รับผลกระทบจากการดำเนินธุรกิจได้ง่าย
(5)การมีสินค้าและบริการอื่นทดแทน (Threat of Substitute) โดยการวิเคราะห์ว่าสินค้าและบริการที่บริษัทมีอยู่นั้น มีโอกาสหรือไม่ที่จะมีสินค้าและบริการอื่นเข้ามาทดแทนสินค้าและบริการเดิมของบริษัท ซึ่งอาจทำให้รายได้จากการขายสินค้าและบริการลดลง รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลงในอนาคต

นิยาม Knowledge Management
KM (Knowledge Management) ตามนิยามของ ก.พ.ร. หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคล หรือเอกสารมาพัฒนาให้เป็นระบบเพื่อให้ทุกคนในองค์การสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์การมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด
การจัดการความรู้ในองค์กร หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในทุกส่วนในองค์กรซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้ง ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ 1. ความรู้เฉพาะตัว หรือความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางคนจึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม 2. ความรู้ทั่วไป หรือความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่างๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม
เป้าหมายของ KM
• เพื่อพัฒนางาน ให้มีคุณภาพและผลสัมฤทธิ์ยิ่งขึ้น
• เพื่อพัฒนาคน คือ ผู้ปฏิบัติงาน
• เพื่อพัฒนา “ฐานความรู้” ขององค์กรหรือหน่วยงาน เป็นการเพิ่มพูนทุนความรู้หรือทุนปัญญาขององค์กร ซึ่งจะช่วยทำให้องค์กรมีศักยภาพในการ ฟันฝ่าความยากลำบากหรือความไม่แน่นอนในอนาคตได้ดีขึ้น
ประโยชน์ของ KM
• ปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพิ่มผลผลิต ให้กับทุกภาคส่วนขององค์กร
• สร้างนวัตกรรมและการเรียนรู้รวมถึงการส่งเสริมให้แสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนความรู้ได้อย่างเต็มที่
• เพิ่มคุณภาพและลดรอบเวลาในการให้บริการ
• ลดค่าใช้จ่าย โดยกำจัดกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับงาน
• ให้ความสำคัญกับความรู้ของพนักงานและให้ค่าตอบแทนและรางวัลที่เหมาะ

ระบบสนับสนุนเทคโนโลยีสารสนเทศ
ประกอบด้วยเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสื่อสารโทรคมนาคมเป็นหลัก ความพิเศษของเทคโนโลยีทั้งสองนี้ก็ตรงที่ ต่างเป็นเทคโนโลยีที่เสริมซึ่งกันและกัน กล่าวคือ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์จะไม่สามารถใช้งานได้เต็มประสิทธิภาพหากเป็นเทคโนโลยีเดี่ยว
ระบบสนับสนุนเทคโนโลยีสารสนเทศ ประกอบไปด้วย หลักสำคัญในการจัดการสารสนเทศเป็นจำนวนมากซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัยและเทคโนโลยีใหม่ๆ แต่ในทางรูปแบบแนวคิดของการนำไปใช้นั้นจะมีรูปแบบที่ชัดเจนสามารถใช้วิเคราะห์และจัดการได้จากแนวคิดและแนวทางการจัดการสารสนเทศได้ตาม แนวความคิดที่ตกผลึกของกระบวนการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ (Concepts and Management)
แนวความคิดที่ตกผลึกของกระบวนการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ
กระบวนการคิดซึ่งเป็นที่มาของแนวความคิดที่ตกผลึกโดยสังเขป เขียนเป็นผังการไหลของข้อมูล เมื่อต้องเดินทางจากกรุงเทพฯ ไปยังจังหวัดสุราษฎร์ธานี โดยปัจจัยอื่นๆที่ไม่ได้เขียนไว้ก็เพื่อความกระชับ
แนวความคิดที่ตกผลึกของกระบวนการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ (Concepts and Management) เป็นแนวคิดที่อยู่บนพื้นฐานของปัจจัยต่างๆ ที่จะนำระบบสนับสนุนเทคโนโลยีสารสนเทศมาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของมนุษย์ ซึ่งจะมีองค์ประกอบที่ใช้แตกต่างกันไปตามภารกิจและขนาดองค์กร วัตถุประสงค์ และเงื่อนไขต่างๆ ปัจจัยเหล่านั้นที่ใช้สำหรับการตัดสินใจสามารถจำแนกออกได้ดังนี้
ระบบสารสนเทศ (Information System) (IS)
ประกอบไปด้วย การเปลี่ยนข้อมูล (Data) ไปเป็นสารสนเทศ (Information) และทำให้สารสนเทศนั้นกลายเป็นความรู้ (Knowledge) นอกจากนี้จากยังมีคำหนึ่งที่มาความหมายสืบเนื่องจากทั้ง 3 คำ คือ ผู้รู้ (Wisdom) หรือ กูรู หมายถึง บุคคลที่มีความรู้ด้านนั้นๆ จนเกิดความเชี่ยวชาญ ชำนาญการในความรู้นั้นๆ
ระบบประมวลผลธุรกรรม (Transaction Processing System)
เป็นกระบวนการที่มีการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องเกิดขึ้นประจำวัน เป็นข้อมูลกระบวนการที่เกิดขึ้นซ้ำๆ เช่น ลูกค้าทำการสั่งซื้อหรือจ่ายเงิน การเก็บข้อมูลสินค้าคงคลัง ในธุรกิจที่มีการทำรายการที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการทำงานนี้เรียกว่าระบบประมวลผลธุรกรรม เมื่อใดก็ตามที่มีการทำธุรกรรมหรือปฏิบัติงานในลักษณะดังกล่าวข้อมูลที่เกี่ยวข้องจะเกิดขึ้นทันที เช่น ทุกครั้งที่มีการขายสินค้า ข้อมูลที่เกิดขึ้นก็คือ ชื่อลูกค้า ประเภทของลูกค้า จำนวนและราคาของสินค้าที่ขายไป รวมทั้งวิธีการชำระเงินของลูกค้า ระบบนี้จะมีการจัดกลุ่มข้อมูลลักษณะเหมือนกันไว้ด้วยกันการคิดคำนวณ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ ทำการจัดเรียงข้อมูลเพื่อทำให้การประมวลผลง่ายขึ้นและทำการสรุปข้อมูล เป็นการลดขนาดของข้อมูลให้เล็กหรือกะทัดรัดขึ้น มีการเก็บ (Storage)การบันทึกเหตุการณ์ที่มีผลต่อการปฏิบัติงานแต่งานส่วนใหญ่ของ TPS จะเกิดขึ้นในระดับปฏิบัติการมากกว่า
ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (Management Information Systems) (MIS)
คือ ระบบประมวลผลรายการที่ครอบคลุมกิจกรรมหลัก ๆ ขององค์กร แต่จะแตกต่างจากระบบประมวลผลรายการที่ ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ ช่วยสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหาร และออกรายงานต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับใช้ตัดสินใจ ซึ่งจะเป็นรายงานสรุปข้อมูลต่างๆ ซึ่งไม่ใช่งานประจำที่ทำอยู่ทุกวัน เหมือนกับระบบประมวลผลรายการ ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ ยังใช้สำหรับการวางแผน การติดตามและควบคุมงานในองค์กรด้วย ซึ่งผู้บริหารระดับล่าง และกลางเป็นผู้ใช้งาน
ระบบการจัดการความรู้ (Knowledge Management System)
ระบบการจัดการความรู้ (Knowledge Management System) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ
• การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร
• การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
• การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต
• การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
• การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น
• การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น
• การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง
ระบบขับเคลื่อนองค์กรที่พัฒนาสืบทอดต่อกันมา (Legacy System)
ระบบขับเคลื่อนองค์กรที่พัฒนาสืบทอดต่อกันมา เป็นระบบการทำงานเดิมที่เคยมีอยู่แล้วภายในองค์กร เป็นระบบที่มีความสำคัญกับการทำงานขององค์กร การเปลี่ยนแปลงองค์กรเข้าสู่องค์กรที่มีความทันสมัยในด้านเทคโนโลยีมากขึ้น legacy System จะมีผลและเป็นปัจจัยสำคัญที่ผู้พัฒนาจะต้องคำนึกถึง เนื่องจากว่า legacy System มักจะเกี่ยวข้องกับการทำงานประจำของพนักงานภายในองค์กร การเปลี่ยนแปลง หรือ การนำระบบใหม่ๆมาแทนที่ระบบเก่าจึงเกี่ยวข้องกับบุคคลภายในองค์กร และควบคุมได้ค่อนข้างยาก[2]
ระบบวิสาหกิจ (Enterprise System)
คือระบบหรือกระบวนการต่างๆ ที่ใช้ทั้งองค์กร เพื่อใช้ทรัพยากรต่างๆร่วมกัน เพื่อช่วยให้การทำงานสะดวก และมีประสิทธิภาพมากขึ้น จะใช้ Database และ Data ร่วมกัน ซึ่งจะคอยจัดการระบบสารสนเทศ โดยรวมเอา Business Process หลักๆขององค์หารเข้ามารวมไว้เป็นหนึ่งเดียว
ลักษณะของ Enterprise system
• ทำให้องค์กรมีโครงสร้างที่แข็งแรง และมีลักษณะการทำงานที่เป็นหนึ่งเดียว ไม่มีการแบ่งเป็นระยะย่อยๆของใครของมัน
• การบริหารจัดการดีขึ้น
• ใช้เทคโนโลยีที่เป็นหนึ่งเดียว ซึ่งจะง่ายต่อการดูแล
• การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า
การได้มาซึ่ง Enterprise systems
• มีการสร้าง Business Model เกิดขึ้นมากมาย
• มีการใช้เทคโนโลยีที่หลากหลาย ลงทุนมาก ใช้งานยาก
• ไม่ได้พิสูจน์ว่าเป็นระบบที่ดีที่สุดในการทำงาน
ส่วนประกอบอื่นๆที่ช่วยสนับสนุนระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
นอกจากแนวคิดระบบใหม่ๆที่ช่วยสนับสนุนสารสนเทศได้แล้ว ยังมีส่วนประกอบอื่นๆที่เกิดขึ้นมาเพื่อสนับสนุนแนวคิดระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น
Service-oriented architecture (SOA)
คือ การนำแนวคิดด้านสถาปัตยกรรมแอปพลิเคชันที่มีการเรียกใช้บริการที่อยู่บนเน็ตเวิร์คหรืออินเทอร์เน็ต หรือมี การให้บริการแก่แอปพลิเคชันอื่นๆ ในการวางโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีให้กับองค์กร โดยอาศัยหลักการเว็บเซอร์วิสซึ่งเป็นแค่เครื่องมือในการใช้งานภายในองค์กรถือเป็นแนวคิดที่ต้องสร้างเองในองค์กร
SOA แบ่งเป็น 2 คำ Service-Oriented และ Architecture[3]
• Service-Oriented เป็น Software ที่ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ แพ็คเกจ แต่เป็นซอฟต์แวร์ตัวเล็ก ทำงานเฉพาะด้าน ขึ้นอยู่กับว่าจะแบ่งเป็นบริการอะไรบ้าง
• Architecture คือการออกแบบ โดยจะมององค์กรโดยรวมว่าต้องการบริการอะไรบ้าง ก็จะแบ่งบริการนั้นๆออกเป็นส่วนย่อยๆ
ทั้งนี้ หลายคนมองว่า SOAคือเว็บเซอร์วิสแต่จริงๆแล้วไม่ใช่เพราะเว็บเซอร์วิสเป็นแค่เครื่องมือในการใช้งาน ดังนั้น SOA จึงไม่ใช่สินค้า หาซื้อไม่ได้ แต่มันคือแนวคิดที่ต้องสร้างเองในองค์กร
ส่วนที่เกี่ยวข้องกับ SOA ประกอบด้วย 4 ส่วนคือ
• Enterprise Service Bus เป็นโครงข่ายสำคัญในการขับเคลื่อน SOA ทั้งหมด เป็นการเชื่อมต่อระหว่างแอปพลิเคชัน
• Design-Time Governance เป็น ดาต้าเบส กลางช่วยรวบรวมว่าองค์กรมีบริการอะไรบ้าง และช่วยนำบริการออกไปยังหน่วยงานและควบคุมบริการให้เหมาะสมกับองค์กรด้วย
• Run-Time management เป็นตัวจัดการ ทำอย่างไรให้บริการทำงานสอดคล้องกับ SOA ที่ตั้งไว้
• Security Gateway ในที่นี้ไม่ได้หมายถึง Firewall ที่เป็นเน็ตเวิร์ก แต่เป็น Application Firewall ที่เข้าใจ คำสั่ง XML นอกจากนี้ต้องมี Application Delivery Control ช่วยเร่งความเร็วในการทำงานของ SOA ด้วย
SOA มีประโยชน์อย่างไร[4] SOA มีประโยชน์อย่างมากทั้งบริษัทเอกชนและองค์กรในภาครัฐ โดยถ้ามองในแง่ของบริษัทเอกชน SOA จะช่วยทำให้เกิดการรวบรวมข้อมูลและแลกเปลี่ยนข้อมูลทางธุรกิจได้ง่าย ทำให้สามารถทำธุรกรรมต่าง ๆ ร่วมกัน โดยไม่ขึ้นกับแพลตฟอร์มของบริษัทนั้น ๆ
โปรแกรมประยุกต์ใช้งานตามภารกิจเฉพาะ (software-as-a-service : SaaS)
The software as a service business model เป็นโมเดลทางด้านธุรกิจที่กำลังเป็นที่นิยม โดยแนวความคิดพื้นฐานเป็นการเอามาแทนที่การขายซอร์ฟแวร์ แบบเก่า ที่มีราคาแพง และการติดตั้งที่ยุ่งยาก น่ารำคาญออกไป โดยผู้ใช้งานสามารถเข้าถึงการใช้งานผ่านระบบเครือข่าย หรือตัว Internet Browser ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องซื้อฮาร์ดแวร์ หรือ ซอร์ฟแวร์ โดยผู้ใช้งานจะจ่ายเพียงแค่ค่าคิดบริการการเป็นสมาชิก หรือค่าบริการตามที่ใช้งานจริง (pay per usage) ซึ่งจะเป็นการลดค่าใช้จ่ายลงไปได้ SaaS on demand model ยังเป็นบริการที่สามารถพัฒนาต่อเนื่องได้ตลอดเวลา กับความต้องการที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่บ่อย ๆ สามารถดัดแปลงได้ง่าย เข้ากับองค์กร การบำรุงรักษา จะเพียงพอกับทรัพยากร และตามความต้องการ และการคำนวณค่าใช้จ่ายทางด้านการบำรุงรักษาจะเป็นอัตราที่แน่นอน และเป็นค่าใช้จ่ายที่ไม่สูงมากนัก
SaaS และ SOA
• Saas : เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงการสร้างซอร์ฟแวร์ในปัจจุบัน นอกจากนั้นซอร์ฟแวร์ยังมีการพัฒนา และผูกติดทุกสิ่งเข้าไว้ด้วยกัน ภายใต้ผู้ผลิตรายเดียว
• SOA : ซอร์ฟแวร์จะมาจากหลายแหล่งผูกติดกันแค่จุดที่ต้องการคำนวณ (point of execution) จึงทำให้สามารถเปลี่ยน เพิ่มเติมส่วนต่าง ๆ ได้ตามความต้องการ จึงทำให้ยืดหยุ่นมากขึ้น
Implementing SaaS : The Utility Computing Concept.
Utility computing หมายถึงการให้บริการการประมวลผล มีความเสถียร และปลอดภัย เหมือนกับการให้บริการไฟฟ้า น้ำประปา หรือโทรศัพท์ เป้าหมายของ utility computing คือการให้บริการทรัพยากรสำหรับการประมวลผลตามความต้องการได้จากทุกแห่งทั่วโลก ตลอดเวลาและตามความต้องการ ปลอดภัย ประสิทธิภาพที่วัดได้ ราคาที่ขึ้นอยู่กับการใช้งานของคุณ ขนาดที่ยืดหยุ่น และง่ายในการบริหารจัดการ ในส่วนของการใช้งานระดับองค์กร จะช่วยลดเงินที่ต้องสูญเสียไปอย่างมหาศาล ไอบีเอ็ม (IBM) On-Demand project, HP, Microsoft, Oracle SAP และบรรดาบริษัทซอฟต์แวร์รายใหญ่ อยู่เบื้องหลังแนวความคิดนี้
ถ้าสำเร็จ Utility computing จะเปลี่ยนเส้นทางการขายซอฟต์แวร์ การจัดส่ง และการใช้งานในโลก ผู้เชี่ยวชาญบางคนเชื่อว่าซอฟต์แวร์ทุกชนิดจะกลายมาเป็นบริการและขายแบบเหมือนบริการทุกวันนี้
วิสาหกิจเชิงเสมือนจริง (Virtualization)
เป็นแนวความคิดใหม่ ๆ หลายครั้งที่จะนิยามความหมายว่า "เทคโนโลยีสารสนเทศ" ซึ่งส่วนใหญ่ประเภทของวิสากิจเชิงเสมือนจริง คือ hardware virtualization แต่โดยทั่วไป วิสาหกิจเชิงเสมือนจริงแยกจากการใช้ประโยชน์ในธุรกิจ และข้อมูลจากทรัพยากรสารสนเทศ ซึ่งวิสาหกิจเชิงเสมือนจริงนั้นยอมรวมกับทรัพยากรสารสนเทศ ด้าน Hardware, Server และรวมถึงทรัพยากรต่างๆที่ต้องการ
ชนิดของวิสาหกิจเสมือนจริง มีดังนี้
• การจัดเก็บ(Storage) การรวมกันทางกายภาพของการจัดเก็บจากหลากหลาย network และควบคุมจากส่วนกลาง
• ด้านเครือข่าย(Network) ประกอบกับเครือข่ายทั้งหมดเท่าที่มีอยู่ โดยแยกการจัดการออกเป็นส่วนๆ อีกทั้งยังรวมถึง Server ที่อยู่บนเครือข่าย
• Hardware คือการใช้โปรแกรม (Software) ,Hardware ซึ่งรวมถึงส่วนประกอบต่าง ๆของคอมพิวเตอร์ และระบบปฏิบัติการต่างๆ บางครั้งอาจจะเป็น virtual machine
วิสาหกิจเชิงเสมือนจริง สามารถเพิ่มขึ้นเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ในการใช้ประโยชน์เทคโนโลยีสารสนเทศ
สรุป เทคโนโลยี Virtualization เป็นเทคโนโลยีที่มีประโยชน์และได้รับความสนใจอย่างมากในปัจจุบัน นอกจากนั้นยังส่งผลกระทบต่อบุคคลกลุ่มต่างๆ ในลักษณะที่แตกต่างกันไป โดยขึ้นอยู่กับบทบาทและแง่มุมของแต่ละกลุ่มบุคคลไม่ว่าจะเป็นกลุ่มผู้ผลิตและผู้บริโภคที่จะพิจารณา
กลุ่มคนซึ่งเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร (Knowledge Workers)
ปัจจุบันสังคมได้ปรับเปลี่ยนจากระบบเศรษฐกิจที่เน้นการผลิตไปสู่การบริการและความรู้ และองค์กรชั้นนำส่วนใหญ่เชื่อว่า "ความรู้" คือทรัพย์สินที่สำคัญและจะเป็นตัวสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน เพราะความรู้ลอกเลียนแบบกันยากแต่ต้องบริหารจัดการเอง ทำให้กระแสตื่นตัวเรื่อง การบริหารความรู้เป็นที่นิยมอย่างมาก ขณะเดียวกันกลุ่มคนที่ปฏิบัติงานบนฐานขององค์ความรู้ หรือที่เรียกว่า "Knowledge Workers" ซึ่งเป็นพลังสำคัญของระบบเศรษฐกิจสังคมใหม่ ก็กลายเป็นจุดสนใจมากขึ้น
มีนักวิชาการให้ความหมายของคำว่า Knowledge Workers ว่ากลุ่มคนซึ่งเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร โดยแปลงและประมวลผลข้อมูลให้กลายเป็นข้อมูลข่าวสารใหม่ ซึ่งจะนำไปใช้ในการค้นหาและแก้ปัญหาขององค์กร เพิ่มผลประโยชน์ให้กับองค์กร พวกเขาสร้างความร่วมมือและทำงานร่วมกับคนอื่น เรียนรู้จากผู้อื่น พร้อมที่จะเสี่ยงและเรียนรู้จากความผิดพลาด ไม่ใช่แค่เพียงแต่จ้องจะวิพากษ์วิจารณ์จับผิดผู้อื่น กล่าวโดยสรุป Knowledge Workers ก็คือคนที่แก้ปัญหา ใช้สติปัญญาไม่ใช่งานแรงงานหรือธุรการงานประจำ พวกเขาต้องการความอิสระในการปฏิบัติงานสูง ใส่ใจต่อคุณภาพของการตัดสินใจและการใช้วิจารณญาณ มีความรู้พื้นฐานที่คนอื่นเลียนแบบได้ยาก สามารถในการแยกแยะ สร้าง ใช้ และพัฒนาข้อมูลข่าวสาร ตลอดจนองค์ความรู้ให้มีความลึกซึ้งขึ้นกว่าเดิม เพื่อผลประโยชน์คือความสำเร็จขององค์กร[5]
กิจกรรมและบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศ
กิจกรรมและบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศสามารถแบ่งออกได้เป็นสามระดับคือ
• กิจกรรมเพื่อการดำเนินงานในองค์กร (Operational Activities) - การปฏิบัติงานที่เกิดเป็นประจำในองค์กร เป็นงานของพนักงานทั่วไปจนถึง supervisor เช่น การบันทึกคำสั่งสินค้า การทำบัญชีรายวัน
• กิจกรรมเพื่อการบริหารงานในองค์กร (Managerial Activities) - เป็นงานในลักษณะการบริหาร ซึ่งเป็นงานบริหารระดับกลางเสียส่วนใหญ่ ผู้ที่มีบทบาทหลักได้แก่หัวหน้าฝ่าย-ผู้จัดการ เช่น การวางแผนงานระยะสั้น การจัดการและการควบคุมงาน
• กิจกรรมเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร (Strategic Activities) - เป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ที่เกิดจากผู้บริหารระดับสูง เป็นการกำหนดทิศทางและการวางแผนธุรกิจขององค์กร
ลักษณะเด่นของระบบสนับสนุนเทคโนโลยีสารสนเทศ
1. ให้ผลตอบแทนจากเทคโนโลยีสารสนเทศสูงสุด
2. ช่วยให้สามารถวางแผนการจัดการสารสนเทศที่จะเพิ่มขึ้นในอนาคตที่ส่งผลต่อองค์กรได้
3. ช่วยให้สามารถเลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมกับสารสนเทศที่มีได้อย่างเหมาะสม
4. และยังช่วยเปรียบเทียบระดับคุณค่าของข้อมูลอีกด้วย

การวางแผนกลยุทธ์

แผนกลยุทธ์เป็นแผนที่รวมทุกอย่างซึ่งสามารถรวมทิศทางการดำเนินในอนาคตได้ สามารถกำหนดการใช้ทรัพยากรขององค์การได้บรรลุตามภารกิจและวัตถุประสงค์ ซึ่งสามารถแข่งขันอยู่ในตลาดได้ หากกล่าวอย่างสั้นๆ แผนกลยุทธ์คือ แผนที่ทำให้องค์การอยู่รอดในระยะยาวและได้เปรียบการแข่งขันในตลาด ผู้วางแผนกลยุทธ์จะต้องสามารถมองไปข้างหน้า มองไปในอนาคตได้อย่างถูกต้อง เข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่จะเกิดขึ้น รักษาฐานะทางการบริหารและการแข่งขันให้เหนือกว่าองค์การอื่นและดำรงอยู่ในธุรกิจนั้นตลอดไป การวางแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการกำหนดกลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปใช้ การกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ การเลือกกลยุทธ์ที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่วัตถุประสงค์นั้นได้ การวางแผนกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับ 3 หัวข้อที่สำคัญคือ การวิเคราะห์กลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์ และการนำกลยุทธ์ไปใช้ แต่ละหัวข้อมีรายละเอียดและส่วนต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ความรับผิดชอบของผู้บริหารลำดับขั้นของกลยุทธ์ การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธ์ระดับต่างๆ ขององค์การ การวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก ตลอดจนการสร้างระบบต่างๆ ในองค์การเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้

ความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงสุด
กล่าวอย่างสั้นๆ ว่าความรับผิดชอบของผู้บริหารสูงสุดคือ การทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ตามที่กำหนด วัตถุประสงค์หลักขององค์การคือ การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นเพื่อตอบสนอง ความต้องการของผู้มีส่วน (stakeholder) ในองค์การ ผู้มีส่วนในองค์การหมายถึงคนหรือสถาบันใดๆ ที่มีผลประโยชน์ต่อความสำเร็จขององค์การ ซึ่งในทางกลับกันหากองค์การไม่สำเร็จผู้มีส่วนเหล่านี้ก็จะเสียประโยชน์ด้วย ผู้มีส่วนในองค์การก็ได้แก่ เจ้าของ ผู้ถือหุ้น ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้าให้องค์การ ลูกค้า เจ้าหนี้ ลูกหนี้ รัฐบาล สถาบันการเงิน ชุมชนโดยทั่วไป พนักงานขององค์การ สถาบันการศึกษา และอื่นๆ หากจะแยกผู้มีส่วนในองค์การก็แยกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ๆ คือ กลุ่มเจ้าของหรือผู้ถือหุ้น (stockholder) กับผู้มีส่วน (stakeholder) อื่นๆ ความจริงผู้ถือหุ้นก็เป็นผู้มีส่วนด้วยประการหนึ่ง แต่ที่แบ่งอย่างนี้เพื่อชี้ให้เห็นถึงวัตถุประสงค์หลักขององค์การ
ความรับผิดชอบของผู้บริหารสูงสุดที่มีกลุ่มผู้ถือหุ้น (stockholder) ก็คือ ความรับผิดชอบทางการเงิน (fiscal responsibility) ความรับผิดชอบต่อกลุ่มผู้มีส่วน (stakeholder) อีกประเภทก็คือ ความรับผิดชอบทางสังคม (social responsibility) ความรับผิดชอบทางการเงินก็คือ การเพิ่มค่าทางเศรษฐกิจ (creating economic value) เท่ากับเป็นการสร้างประโยชน์ในการลงทุนซึ่งหมายถึง ส่วนเกินระหว่างการลงทุนกับรายได้ที่ได้จากการลงทุนโดยวัดเป็นอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนหรือผลกำไร ส่วนความรับผิดชอบทางสังคมก็คือความอยู่ดีของคนในสังคม ผู้มีส่วนในองค์การแต่ละคนแต่ละประเภทมีวัตถุประสงค์ในรายละเอียดแตกต่างกันดังต่อไปนี้
- ผู้ถือหุ้นต้องการราคาหุ้นที่สูงและเงินปันผล
- ลูกค้า ต้องการสินค้าที่มีคุณภาพและบริการที่ดี
- พนักงานต้องการ การจ้างงาน ค่าจ้าง และความก้าวหน้าในการทำงาน
- ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (Supplier) ต้องการรายได้ที่ดีจากการขายวัตถุดิบหรือสินค้า
- ชุมชนท้องถิ่นต้องการการมีงานทำ การพัฒนาทางเศรษฐกิจให้กับชุมชน
- สังคมโดยทั่วไปต้องการความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ความปลอดภัย และการปกป้องสภาพแวดล้อม
อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบทางการเงินซึ่งเป็นภาระที่มีต่อผู้ถือหุ้นกับความรับผิดชอบทางสังคมเพื่อเป็นภาระที่มีต่อสังคมส่วนรวม อาจขัดแย้งหรือสอดคล้องกันก็ได้ด้วยแนวทางที่สำคัญ 3 ข้อคือ
1. ผู้บริหารต้องรับผิดชอบในการทำกำไรให้กับผู้ถือหุ้น ขณะเดียวกันก็ต้องถูก กฎหมายด้วย ในแง่ของผู้ถือหุ้นมักจะไม่คิดว่ากำไรที่ได้นั้นถูกกฎหมายหรือผิดกฎหมาย หากผู้บริหารไม่สามารถบริหารงานให้ได้กำไร ผู้ถือหุ้นก็จะไม่ชอบใจเพราะเป้าหมายของการลงทุนก็คือต้องการกำไร แต่ถ้าผู้บริหารมุ่งไปที่กำไรมากเกินไปมักจะนำไปสู่ความผิดทางกฎหมาย หากต้องการกำไรมากก็ต้องลดค่าใช้จ่าย ไม่คำนึงสภาพแวดล้อม ไม่คำนึงถึงพนักงานและผู้บริโภค ดูเหมือนว่าการปฏิบัติตามกฎหมายจะส่งผลต่อกำไรของบริษัทลดลง แต่ถ้าทำผิดกฎหมาย กำไรของบริษัทจะเพิ่มขึ้น ผู้บริหารสามารถหาความสมดุลระหว่างทั้งสองได้คือปฏิบัติตามกฎหมายและมีกำไรพอสมควร
2. กำไรนับว่าเป็นสิ่งจูงใจขั้นต้นของผู้บริหาร แต่เงินสดก็เป็นปัจจัยในการบริหารงาน บริษัทที่มีกำไรมากและนำกำไรไปจ่ายเป็นเงินปันผลก็อาจทำให้ขาดแคลนเงินสด การขาดแคลนเงินสดจะทำให้การดำเนินงานหยุดชะงักซึ่งเรียกว่ามีกำไรแต่ขาดสภาพคล่อง ผู้บริหารจะต้องพิจารณาความเหมาะสมในการรักษาสภาพคล่องกับกำไร ขณะเดียวกันเมื่อมีกำไรก็ต้องนำส่วนหนึ่งไปลงทุน ส่วนหนึ่งจ่ายเป็นเงินปันผลและอีกส่วนใช้สำหรับการดำเนินงานตามปกติ
3. แนวความคิดที่ว่าความรับผิดชอบทางการเงินกับความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นสิ่งที่ต้องเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้นคือ ถ้าต้องการกำไรสูงความรับผิดชอบต่อสังคมก็ต่ำ และถ้าต้องการรับผิดชอบสังคมให้มากกำไรที่ได้ก็ลดลง จะทำอย่างไรให้เกิดขึ้นทั้งสองอย่าง ผู้บริหารองค์การสามารถใช้กลยุทธ์ที่ไม่ทำกำไรสูง เพื่อเอาใจผู้ถือหุ้นฝ่ายเดียวหรือรับผิดชอบต่อสังคมมากจนผู้ถือหุ้นไม่พอใจ หากผู้บริหารมีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้มีส่วนในองค์การทุกฝ่าย ทั้งผู้ถือหุ้น พนักงาน ชุมชน ลูกค้า ลูกหนี้ เจ้าหนี้ และสังคมโดยส่วนรวมจะทำให้องค์การก่อให้เกิดความรับผิดชอบทางการเงินและความรับผิดชอบต่อสังคมพร้อมๆ กัน

ลำดับขั้นของกลยุทธ์
คำว่ากลยุทธ์ (strategy) ในความหมายหนึ่งก็คือ วิธีการที่ทำให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ด้วยวิธีที่ถูกต้อง ซึ่งมีอีกคำหนึ่งว่า กลเม็ดหรือกลวิธี (tactic) ซึ่งเป็นวิธีที่ทำให้บรรลุผลสำเร็จโดยไม่คำนึงว่าผิดหรือถูก กลวิธีเป็นความพยายามที่จะทำให้สำเร็จเท่านั้นและเป็นส่วนย่อยกว่ากลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์ไม่ได้เริ่มที่ตัวกลยุทธ์แต่เริ่มที่วิสัยทัศน์ซึ่งมีลำดับขั้นดังนี้
1. วิสัยทัศน์ (vision) มีความหมายว่า การมองอนาคตให้ถูกต้องว่าจะเกิดอะไร ถ้าอนาคตที่เกิดขึ้นเป็นจริงตามคะเนก็เรียกว่าวิสัยทัศน์ แต่ถ้าอนาคตที่เกิดขึ้นไม่ตรงกับที่คาดคะเนก็เรียกว่า ความฝัน (dream) ในอีกความหมายหนึ่งวิสัยทัศน์เป็นความตั้งใจของคนที่มีขอบเขตกว้าง รวมทุกอย่างและคิดไปข้างหน้าซึ่งเป็นความตั้งใจที่แสดงให้เห็นถึงความทะเยอทะยาน (aspiration) ไปสู่อนาคต สิ่งที่แสดงให้เห็นถึงลักษณะให้เห็นถึงลักษณะของวิสัยทัศน์ก็คือสมบูรณ์ที่สุดที่ใช้คำว่า the best, the most หรือ the greatest เช่น บริษัทจะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีที่สุด ปฏิบัติต่อลูกค้าเป็นบุคคลสำคัญที่สุดหรือจะให้บริการที่สมบูรณ์ที่สุด วิสัยทัศน์เป็นคำที่เลื่อนลอยและไม่ชัดเจนเมื่อเทียบกับคำอื่นๆ ที่จะกล่าวต่อไป
2. ภารกิจ (mission) เป็นคำที่ขยายความหมายของวิสัยทัศน์ให้ชัดเจนขึ้น ซึ่งแสดงให้เห็นถึงทิศทางและความเชื่อที่ระบุว่าวิสัยทัศน์จะนำองค์การไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย โดยแสดงให้เห็น 2 อย่างคือ จะทำอะไร เช่น องค์การของเราจะทำธุรกิจการขนส่ง ธุรกิจเสื้อผ้าสำเร็จรูป ซ่อมแซมเครื่องยนต์ ทำธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ หรือธุรกิจรักษาสุขภาพ เป็นต้น ภารกิจค่อนข้างจะเป็นปัจจุบันและแสดงให้เห็นถึงระยะยาว เช่น บริษัทเราทำธุรกิจอะไรในอีก 5 ปีข้างหน้า บริษัทจะไปที่ไหนหรือตลาดของเราจะเป็นอะไร เป็นต้น
3. เป้าหมาย (goal) และวัตถุประสงค์ (objective) เป้าหมายกับวัตถุประสงค์จะแตกต่างกันในรายละเอียด เป้าหมายจะระบุถึงจุดหมายปลายทางขององค์การที่เป็นส่วนรวม ส่วนวัตถุประสงค์ก็จะเป็นจุดหมายปลายทางของการดำเนินงานในระดับหน่วยงาน มีความชัดเจน และเฉพาะเจาะจงกว่า เช่น เป้าหมายกำหนดว่า “เราจะเสนอขายผลิตภัณฑ์ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของราคา คุณภาพและบริการ ที่สามารถแข่งขันกับคนอื่นและน่าเชื่อถือได้” ส่วนวัตถุประสงค์กำหนดว่า “บริษัทจะรับประกันคุณภาพสินค้าระยะเวลา 1 ปี อัตราการสูญเสียในการผลิตไม่เกิน 2% และจะทำการสำรวจความพอใจลูกค้าทุกๆ 6 เดือน” เป็นต้น จะเห็นความแตกต่างว่าเป้าหมายจะกล่าวอย่างกว้างๆ ส่วนวัตถุประสงค์จะกล่าวอย่างชัดเจน
4. กลยุทธ์ (strategy) ได้แก่ การกำหนดกลยุทธ์และการนำไปใช้
5. แผนการดำเนินงาน (operating plan) การจัดทำแผนดำเนินงานก็เพื่อเชื่อมต่อสิ่งต่างๆ ที่กล่าวมาเข้าด้วยกัน เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานได้สำเร็จตามเป้าหมาย แผนดำเนินงานจะกำหนดขึ้นมาสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ดังตัวอย่างต่อไปนี้
เพื่อรักษาอัตราการเจริญเติบโตทางการตลาดตามที่กำหนดไว้ เราจะเปิดสาขาใหม่ 4 แห่งในอีก 2 ปีข้างหน้า
เพื่อขยายส่วนทางการตลาดอีก 5% เราจะออกแบบผลิตภัณฑ์และการเกิดใหม่ภายใน 10 ปีข้างหน้า
เพื่อลดต้นทุนให้สามารถแข่งขันกับที่อื่นได้มากขึ้น เราจะปรับโครงสร้างองค์การใหม่และลดต้นทุนโสหุ้ยการผลิตลง 1 ใน 3 ในปีงบประมาณหน้า
เพื่อเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ เราจะทุ่มเงินโฆษณาอีก 4% ของบโฆษณา เพื่อเน้นให้ผู้บริโภคจดจำเครื่องหมายการค้าของเรา
ดังนั้น จึงสรุปลำดับของกลยุทธ์ได้ดังนี้

วิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ แผนดำเนินงาน


การคิดเชิงกลยุทธ์
การวางแผนกลยุทธ์ไม่เพียงแต่ดำเนินขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ตามที่กล่าวมา แต่จะต้องคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic thinking) ด้วย การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นการมองเห็นสิ่งต่างๆ ให้มีความหมายอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง สามารถแยกแยะสิ่งที่คลุมเครือ สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนให้ออกมาเป็นความหมายหรือเห็นความสัมพันธ์ที่อยู่ในสถานการณ์นั้นอย่างชัดเจน การมองเห็นนี้ไม่เพียงแต่รู้สถานการณ์ทางสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยีเท่านั้น แต่สามารถมองเห็นสภาพแวดล้อมที่จะคลี่คลายไปจนเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ในสภาพแวดล้อมเหล่านั้นว่าจะเคลื่อนไหวอย่างไร เพื่อองค์การจะได้ดำเนินการและตอบสนองให้สอดคล้องและเอื้อประโยชน์ต่อองค์การให้มากที่สุด ภายใต้สภาพการแข่งขันที่รุนแรง ในสถานการณ์ที่ทรัพยากรของโลกลดลงและต้นทุนที่สูงขึ้น การดำเนินงานที่จะอยู่ในจุดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นไม่ได้ หากผู้บริหารไม่สามารถมองเห็นทิศทางการดำเนินงานได้อย่างชัดเจน คนที่จะคิดเชิงกลยุทธ์ได้จะต้องเป็นผู้ติดตามสถานการณ์ต่างๆ อย่างใกล้ชิดและต้องมองไปข้างหน้าตลอดเวลา ลักษณะการคิดเชิงกลยุทธ์เพื่อนำมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์มีหัวข้อสำคัญ 2 หัวข้อใหญ่ๆ คือแนวคิดพลังรวม กับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์
1. พลังรวม (Synergy) คำว่า Synergy หมายถึง พลังที่เกิดจากการรวมกันย่อมมีมากกว่าแต่ละส่วนดำเนินการเอง เช่น คน 10 คน ร่วมกันทำงานจะได้ผลงานมากว่า 10 คน แยกกันทำงาน พลังรวม (Synergy) ก็คือ ปัจจัยต่างๆ ที่มาสัมพันธ์จะก่อให้เกิดพลังงานมากกว่าปัจจัยแต่ละตัวแยกกัน หรือ 2 + 2 ตามปกติจะได้ผลลัพธ์เป็น 4 แต่ synergy 2 + 2 = 5 หรือกล่าวว่าผลรวมที่ร่วมกันทำจะมีค่ามากกว่าผลรวมที่แยกกันทำ เช่น คน 10 คนเมื่อแยกกันทำงานจะได้ผลงานรวมกันแล้วสมมติมีค่าเท่ากับ 200 แต่ถ้าเอาคน 10 คนมาร่วมกันทำงานจะได้ผลงานรวมกันแล้วมีค่าเท่ากับ 250 เป็นต้น
ในด้านการบริหารกลยุทธ์ผู้บริหารจะต้องส่งเสริมให้การบริหารบรรลุพลังรวมทั้ง 4 อย่างคือ ต้นทุน เทคโนโลยีและการบริหารให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แนวคิดทางด้านพลังรวมนี่เองที่ทำให้เกิดการตัดสินใจรวมธุรกิจเข้าด้วยกัน การซื้อธุรกิจอื่นเข้ามารวม การเพิ่มสินค้าใหม่ การใช้เทคโนโลยีการผลิตใหม่ การเปลี่ยนกระบวนการผลิตใหม่ และการทดแทนผู้บริหารใหม่ เป็นต้น เช่น บริษัทฟอร์ดมอเตอร์ทำกำไรจาก synergy เป็นจำนวนมากเพราะเดิมเคยขายรถยนต์นั่งและรถบรรทุกเท่านั้น แต่ต่อมาทำทางการเงินด้วย โดยการขายผ่อนส่งผ่านตัวแทน ให้เช่ารถ รับซื้อแลกเปลี่ยนรถ ตั้งแต่รถบรรทุกใหญ่จนถึงรถนั่งที่หรูที่สุด ทำให้บริษัทมียอดขายและกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก
พลังรวมทางตลาด (Market Synergy) เมื่อสินค้าหรือบริการอย่างหนึ่งสามารถป้องกันยอดขายของสินค้าอย่างอื่นหรือบริการอื่นไม่ได้ลดลงก็เรียกว่าพลังรวมทางตลาดเกิดขึ้นแล้ว เช่น บริการ ATM หรือการถอนเงินด้วยเครื่องถอนเงินอัตโนมัติที่ตั้งอยู่ในย่ายธุรกิจต่างๆ ทำให้เงินถอน หรือเงินหมุนเวียนมากกว่าการไปถอนเงินที่ธราคารหรือทำให้ยอดการถอนเงินที่ธนาคารหรือทำให้ยอดการถอนเงินมากกว่าแต่ก่อนที่คนต้องไปถอนเงินสดที่ธนาคารเท่านั้น หรือการที่บริษัทหนึ่งใช้เครื่องหมายการค้าเดียวกันหมดสำหรับ สินค้าที่อยู่ในสายผลิตภัณฑ์เดียวกัน จะทำให้ยอดขายรวมมีมากกว่าแยกกันใช้เครื่องหมายการค้า
การขายสินค้าหลายชนิดที่ใช้เครื่องหมายการค้าร่วมกันหากสินค้าชนิดหนึ่งขายได้เพิ่มขึ้น ก็จะทำให้ยอดขายสินค้าอย่างอื่นเพิ่มขึ้นด้วย หรือสินค้าที่ส่งเสริมกันก็เป็น Market Synergy ด้วยการผลิตสินค้าธรรมดากับ diet coke หรือการขายเครื่องดื่มโค้กควบคู่กับพิซซ่า เป็นต้น
พลังรวมทางต้นทุน (Cost Synergy) พลังรวมทางต้นทุนจะเกิดขึ้นกับเกือบทุกกิจกรรมของการดำเนินงาน เมื่อสินค้า 2 ชนิด หรือมากกว่า ผลิตโดยใช้กระบวนการผลิตเดียวกันหรืออุปกรณ์การผลิตเดียวกัน ขายโดยใช้ช่องทางการขายเดียวกัน หรือขายโดยใช้พนักงานคนเดียวกันหรืออุปกรณ์การกว่าแยกกันผลิตหรือแยกกันขายก็เป็น cost synergy ด้วย เช่น โรงแรมในเครือ Marriott ที่สนามบิน Miami มีโรงแรม 3 ประเภทในที่เดียวกันคือ โรงแรม Marriott ที่ให้บริการชันหนึ่งครบทุกอย่างราคาสูงสุดข้างหลังโรงแรมเป็นโรงแรม Courtyard ที่ให้บริการปานกลางกับโรงแรม Fairfield Inc. ที่ให้บริการในราคาประหยัดก็เป็นวิธีรวมพลังทางต้นทุนอย่างหนึ่ง
การนำของใช้แล้วหรือของเก่ามาผลิตใหม่ (recycling) แทนที่จะโยนทิ้งก็เป็นวิธีการรวมพลังต้นทุนด้วย นอกจากจะประหยัดต้นทุนแล้วยังถือว่าเป็นธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคมและมีจรรยาบรรณ เช่น บริษัทผลิตเครื่องบิน Boing ที่เอาเศษโลหะ เช่น เศษอลูมินั่น เหล็กกล้า และไม้มาใช้ใหม่ทำให้ประหยัดต้นทุน โดยในปี ค.ศ. 1993 บริษัทนำเอาเศษของใช้มาผลิตห่าเป็นอะลูมินั่น 16,000 ตัน เหล็กกล้า 23,000 ตัน เป็นต้น
พลังรวมทางเทคโนโลยี (Technological Synergy) ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ใช้กับสินค้าอย่างอื่น ซึ่งเท่ากับเป็นการเปิดตลาดใหม่ เช่น บริษัท Alfa – Laval ของ สวีเดนซึ่งมีความเชี่ยวชาญในการแยกอนุภาคของสารโดยใช้แรงเหวี่ยงได้เปลี่ยนเทคโนโลยีการแยกอนุภาคยีสต์จากเบียร์มาใช้กับการวิจัยทางพันธุกรรม (genetic research) ซึ่งมีประโยชน์ในการวิจัย และอุตสาหกรรม เบียร์ไม่น่าสนใจอีกต่อไปเหมือกับการวิจัยอันใหม่ ทำให้ไม่ต้องเสียเงินมาค้นคว้าหาเทคโนโลยีใหม่ๆ ทางด้านนี้
พลังรวมทางบริหาร (Management Synergy) เกิดขึ้นเมื่อทีมทางการบริหารสามารถทำงานได้ผลงานมากกว่าเดิมอันเนื่องจากทีมมีทักษะเสริมซึ่งกันและกันแทนที่จะมีทักษะอย่างใดอย่างหนึ่งเพียงอย่างเดียว หมายความว่าทีมผู้บริหารสามารถทำงานได้หลายหน้าที่ ผู้บริหารคนเดียวมีความสามารถทางการบริหารหลายอย่างจึงทำงานได้หลายหน้าที่ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การในปัจจุบันก็เป็นวิธีที่ทำให้คนๆ เดียวทำงานได้หลายอย่าง และเมื่อรวมกันจะได้ผลงานสูง
2. วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) ผู้บริหารที่ยึดการบริหารตามสถานการณ์มีความเชื่อว่ากลยุทธ์จะต้องกำหนดขึ้นมาให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ไม่ใช่ยึดหลักการที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ เมื่อเวลาผ่านไปสถานการณ์ไม่ว่าภายในหรือภายนอกองค์การย่อมเปลี่ยนแปลงไปด้วย และการเปลี่ยนแปลงต่างๆ จะเกิดขึ้นในอัตราเร่ง คือ เร็วขึ้นกว่าเดิมทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์จะมีประโยชน์มากในการกำหนดกลยุทธ์ เพราะจะทำให้รู้ถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ ในการดำเนินงานในองค์การ เช่น การวิจัยและพัฒนา การเงิน การผลิต และการตลาด จึงช่วยให้ผู้บริหารให้สามารถกำหนดรูปแบบที่ทันสมัยและอย่างมีขั้นตอนของกลยุทธ์องค์การได้
วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็นรูปแบบที่แสดงให้เห็นลำดับการขึ้นลงของการขายผลิตภัณฑ์และกำไร ซึ่งแยกให้เห็นเป็นระยะที่สำคัญ 4 ระยะคือ เริ่มต้น เจริญเติบโต เติบโตเต็มที่ และลดลง แต่ละระยะจะสั้นยาวขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์ซึ่งไม่เหมือนกัน สินค้าที่เป็นแฟชั่นหรือตามความนิยมอาจมีอายุทั้ง 4 ระยะสั้นยาว เช่น วงจรชีวิตของตุ๊กตาเด็กเล่น Tickle Me Elmo มีอายุทั้ง 4 ระยะเพียง 6 เดือน แต่รถยนต์ Rolls Royce มีอายุ 4 ระยะรวมเป็น 10 ปี เป็นต้น วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สะท้อนให้เห็นลักษณะที่แตกต่างกันและขนาดทางการตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการ สิ่งที่ผู้บริหารควรพิจารณาและนำเอาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์มาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์มี 2 ประการคือ
ปัญหาที่ยุ่งยากก่อนเข้าสู่วงจร (The Precommercialization Dilemma) ระยะนี้ไม่ได้อยู่ในวงจรผลิตภัณฑ์ทั้ง 4 ระยะ แต่มีความสำคัญต้องสนใจเป็นพิเศษ ก่อนเข้าสู่วงจรจะสังเกตว่ามีการลงทุนเป็นเวลานานก่อนเข้าสู่ระยะเริ่มต้นของผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนาเป็นปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สิ่งใหม่ที่จะเปิดตลาดสินค้าและบริการใหม่ การลงทุนในเครื่องจักรอุปกรณ์จะก่อให้เกิดความคิดริเริ่มในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมา หากไม่สนใจหรือทุ่มทุนในโครงการวิจัยและพัฒนาจะเกิดผลเสียในอนาคต ผู้กำหนดกลยุทธ์จะต้องเลือกเอาระหว่างการประหยัดค่าใช้จ่ายในระยะสั้นกับการลงทุนในการวิจัยและพัฒนาในระยะยาวเพื่อผลประโยขน์ในอนาคต ผู้บริหารระดับสูง Richard J. Mahoney แห่งบริษัท Monsanto ระบุว่า การวิจัยและพัฒนาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แต่การวิจัยและพัฒนาเป็นกลยุทธ์ นอกจากการวิจัยและพัฒนาก็เป็นระยะการคาดคะเนการขาย การทดลองตลาด และการฝึกอบรมบุคลากร
กลยุทธ์ตามวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ระยะเริ่มต้น (introduction stage) เป็นระยะที่ยอดขายต่ำมาก ต้องเสี่ยงภัยสูงเพราะเงินสดจมอยู่ในวัสดุ อุปกรณ์และค่าแรง ซึ่งรายได้ไม่คุ้มกับรายจ่าย ปัญหาการขาดแคลนกระแสเงินสดจะมีส่วนทำให้เกิดความล้มเหลวในการขายสินค้า การขายได้ยากทำให้เกือบจะทิ้งผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น แต่ถ้าทิ้งก็เสียค่าใช้จ่ายสูงมาก เป็นระยะที่ต้องสร้างความสัมพันธ์กับผู้ขายวัตถุดิบ วางแผนหาเงินมาชดเชยกระแสเงินที่ติดลบ พยายามเพิ่มขนาดการผลิตและคาดคะเนการแข่งขัน
ระยะเจริญเติบโต (growth stage) ผู้บริหารยังคงเผชิญปัญาสำคัญหลายอย่างแต่เป็นระยะที่มีกำไรและการแข่งขันจำกัดในวงแคบ ทำให้ผู้บริหารยังอยู่ในความเชื่อว่าสถานการณ์ยังคงเหมือนเดิม แต่ยังคงทุ่มการวิจัยพัฒนาลงไปในผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน พยายามผลิตให้สู่ปริมาณที่ประหยัดที่สุด ศึกษาทีท่าของคู่แข่งขันและพยายามสร้างให้ผู้ซื้อเกิดความภักดีต่อตราของสินค้า แม้จะมีกำไรมากแต่อาจหลงผิดทำให้ไปสู่ความล้มเหลวในการขายสินค้าโดยเฉพาะการแข่งขัน
ระยะเติบโตเต็มที่ (maturity stage) เป็นระยะที่ต้องมุ่งที่การตัดทอนต้นทุนให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม และต้องเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพราะเป็นระยะที่กำไรเริ่มลด อันเนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรง เน้นการให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า พยายามขยายระยะนี่ให้ยาวออกไปโดยการพัฒนาสินค้าให้ทันสมัย
ระยะลดลง (decline stage) แผนงานต่างๆ ต้องถอนออกหมด จะต้องไม่ให้มีเงินจมอยู่ในสินค้าคงเหลือ วัตถุดิบ เครื่องจักรอุปกรณ์ และการสิ้นเปลืองเวลาที่ไม่เกิดประโยชน์ ลดการดำเนินงานทุกอย่าง ปรับปรุงพนักงานให้เหมาะสม ลดการผลิตและการดำเนินการทางการตลาด เน้นการแข่งขันทางด้านราคา และวางแผนเลิกการผลิตหรือมุ่งไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่

การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ตามที่กล่าวมาแล้วว่าความรับผิดชอบของผู้บริหารคือ ความรับผิดชอบทางการเงิน ซึ่งมีต่อผู้ถือหุ้นและความรับผิดชอบทางสังคมซึ่งมีต่อผู้มีส่วนในองค์การ หากทำได้เช่นนี้ผู้บริหารจะสร้างความมั่นคั่งและมั่นคง (wealth and security) ให้กับองค์การ วิธีการสร้างความมั่นคั่งและมั่นคงให้องค์การที่ดีที่สุด คือการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) ซึ่งเป็นหัวใจของการวางแผนกลยุทธ์ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึงความสามารถที่องค์การดำเนินธุรกิจของตัวเองได้ดีกว่าองค์การอื่น นั่นคือทำกำไรได้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรมนั้น หรือองค์การสามารถสร้างให้เกิดคุณค่าแก่องค์การของตัวเองมากกว่าคู่แข่งขัน
ความได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นอยู่กับความสามารถที่เป็นเลิศใน 3 ด้านคือ ขายสินค้าและให้บริการที่ดีกว่า ขายสินค้าที่ถูกกว่า และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน คำว่าสินค้าและให้บริการที่ดีกว่าเรียกว่าขายสินค้าหรือให้บริการที่แตกต่าง (differentiation) การขายสินค้าที่ถูกกว่าจะต้องผลิตด้วยต้นทุนต่ำกว่าเรียกว่า cost leadership และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าก็คือ quick response คำว่าสินค้าและบริการที่แตกต่างไปจากองค์การอื่นหรือ differentiation นั้น หมายถึง สินค้าและบริการขององค์การทิ่พิเศษไปจากสินค้าและบริการขององค์การอื่นไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง หรือหลายๆ ทาง และความแตกต่างนี้ทำให้ผู้ซื้ออยากใช้สินค้านั้นและยินดีจะจ่ายซื้อสินค้านั้นในราคาที่สูงกว่าสินค้าอื่น
ความแตกต่างของสินค้าอาจทำได้หลายรูปแบบหลายวิธี ได้แก่ ความแตกต่างในรูปร่างลักษณะทางวัตถุหรือประโยชน์ใช้สอย เช่น โทรทัศน์ของฟิลลิปส์สามารถรับได้ 2 ช่องในจอเดียวกันแต่ต่อมาก็มีการทำตามบริการหลังการขายที่ดีกว่าทำให้ผู้ใช้สินค้าได้รับความสะดวกสบาย สินค้าที่ใช้แล้วทำให้ผู้ซื้อรู้สึกว่าตัวเองมีภาพลักษณ์ที่ดี เช่น เสื้อผ้า รองเท้า เครื่องเพชร และสินค้าแฟชั่นอื่นๆ เทคโนโลยีแตกต่างไปจากสินค้าอื่น เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า เป็นต้น ความแตกต่างของสินค้าสร้างความได้เปรียบ เช่น คู่แข่งขันรายใหม่ไม่กล้าเข้ามาสู่ตลาดเพื่อแข่งขันด้วยเพราะไม่อาจทำสินค้าให้ดีกว่าได้ ลูกค้าไม่สนใจราคาแม้จะขึ้นราคาสูงก็ยังคงใช้สินค้านั้น เพราะเห็นว่าสินค้านี้ดีกว่า สิ่งเหล่านี้จะทำให้บริษัทขายสินค้าได้มากกกว่าคู่แข่งขันรายอื่น
ความได้เปรียบทางด้านต้นทุนหรือ Cost leadership ก็คือ องค์การผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขันและเปรียบเทียบกับประโยชน์ใช้สอยของสินค้านั้น โดยปกติต้นทุนต่ำจะเกิดขึ้นเมื่อตลาดใหญ่มากและสินค้าที่ผลิตจะต้องเป็นสินค้าที่มีมาตรฐานเดียวกัน อนึ่ง การที่ต้นทุนของสินค้าเพียงอย่างเดียวหรือสองอย่างต่ำเท่านั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องเป็นต้นทุนส่วนรวมขององค์การและของทุกผลิตภัณฑ์ ผลดีของต้นทุนต่ำก็คือ บริษัทมีกำไรสูงกว่ากำไรปกติและขณะเดียวกันป้องกันคู่แข่งไม่ให้ลดราคาลง ป้องกันลูกคาและผู้ขายวัตถุดิบกดดันในด้านราคาเพราะต้นทุนต่ำอยู่แล้ว
การตอบสนองโดยรวดเร็ว (quick response) เป็นการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขันอย่างหนึ่ง การตอบสนองโดยรวดเร็วหมายถึง ความเร็วในการทำผลิตภัณฑ์ใหม่ พัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตัดสินทางการบริหารที่รวดเร็วที่ส่งผลโดยตรงต่อลูกค้า การตอบสนองโดยรวดเร็วแสดงให้เห็นถึงการมีความยืดหยุ่นขององค์การ แม้องค์การจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าไม่มีความยืดหยุ่นพอการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงก็ทำได้ยาก การตอบสนองอย่างรวดเร็วส่งผลไปถึงการสร้างความแตกต่างและการเป็นผู้นำทางด้านต้นทุนด้วย การตอบสนองอย่างรวดเร็วก่อให้เกิดผลดีในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้า การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ขายอยู่ให้ดีขึ้น การทำตามคำสั่งซื้อของลูกค้า และการตอบคำถามของลูกค้าได้รวดเร็ว ผลดีเหล่านี้ทำให้องค์การตั้งราคาได้สูงกว่าโดยลูกค้ายอมรับได้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environmental)
สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเป็นปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ จึงมีความสำคัญมากในการกำหนดกลยุทธ์ด้วยเหตุผล 4 ประการคือ ประการแรก สภาพแวดล้อมเป็นทั้งโอกาสและอุปสรรค (Opportunity and Threat) ของการกำหนดกลยุทธ์ สิ่งใดที่เป็นโอกาสองค์การจะกำหนดกลยุทธ์โดยใช้โอกาสมาสร้างความได้เปรียบ และสิ่งใดเป็นอุปสรรคก็จะกำหนดกลยุทธ์เพื่อหลบหลีกอุปสรรคนั้น ประการที่สอง ปัจจัยภายนอกเป็นตัวกำหนดกฎหรือขอบเขตของการแข่งขันที่ทุกองค์การต้องทำตาม ประการที่สาม สภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญต่อการใช้ทรัพยากรขององค์การโดยองค์การจะต้องปรับการใช้ทรัพยากรให้สอดคล้องกับปัจจัยภายนอก ประการที่สี่ สภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบโดยตรง ต่อการเลือกลงทุนขององค์การและอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน สภาพแวดล้อมภายนอกแบ่งเป็น 2 ประเภทคือ สภาพแวดล้อมทั่วไปกับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน
1. สภาพแวดล้อมทั่วไป (general environment) เป็นสภาพแวดล้อมที่ส่งผลทั้งโดยตรงและโดยอ้อมต่อกิจกรรมทุกอย่างขององค์การแบ่งเป็น 6 ประเภทคือ
ประชากรศาสตร์ (demography) หมายถึง องค์ประกอบของคนในสังคม เช่น จำนวนประชากรที่เป็นผู้หญิง ผู้ชาย เด็ก ผู้สูงอายุ วัฒนธรรมย่อยของคน อัตราการเกิดของคนและอื่นๆ ซึ่งส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ เช่น หากในสังคมมีแต่ผู้สูงอายุเป็นสัดส่วนสูงก็จะส่งผลทำให้ธุรกิจการรักษาพยาบาลเกิดขึ้นมาก แต่ส่งผลต่อสถาบันการศึกษาลดลง และอาจไม่ส่งผลต่ออุตสาหกรรมเหล็กกล้า เป็นต้น
การเมืองและกฎหมาย (politic and law) เป็นเสมือนกฎเกณฑ์ของการดำเนินธุรกิจและการแข่งขันซึ่งองค์การจะต้องดำเนินการภายในกรอบที่กฎหมายกำหนด เช่น การออกกฎหมายรักษาสภาพแวดล้อมก็จะส่งผลให้องค์การต้องจัดตั้งหน่วยงานบริหาร สภาพแวดล้อม และขณะเดียวกันส่งผลนางลบต่อธุรกิจที่ใช้สารบางชนิดที่ต้องห้าม
เทคโนโลยี (technology) ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงธุรกิจหลายอย่าง เช่น ความก้าวหน้าทางด้านเลเซอร์ทำให้ Compact Discs ขายดี แต่ส่งผลเสียต่อเครื่องเล่นแผ่นเสียงแบบเก่า หรือความก้าวหน้าทางด้าน biotechnology ก็จะส่งกระทบต่อจรรยาบรรณในการใช้ยารักษาโรค
วัฒนธรรมและสังคม (socioculture) การที่เกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคมก็ส่งผลต่อธุรกิจและการดำเนินงานขององค์การ เช่น คนในปัจจุบันตื่นตัวทางด้านการรักษาสุขภาพมากขึ้นก็ส่งผลให้อุปกรณ์การออกกำลังกายขายดี แต่ส่งผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์อาหารที่ทำจากเนื้อสัตว์ เป็นต้น
เศรษฐกิจมหภาค (macroecomomics) ซึ่งส่งผลต่อส่วนรวมในการดำเนินธุรกิจ เช่น หากอัตราดอกเบี้ยลดลงจะส่งผลต่อการก่อสร้างบ้าน หรือการซื้อขายหุ้นในตลาดมากขึ้น
สภาพแวดล้อมระดับโลก (global environment) หมายถึง ผลกระทบอันเกิดจากระดับโลก ไม่ว่าเศรษฐกิจ การเมือง แนวคิด หรือการกระจายไปทั่วโลก เช่น การเปลี่ยนแปลงในรัสเซียมีผลทำให้อาคาร fast foods ขายดีในประเทศที่เคยเป็นคอมมิวนิสต์ แต่อุตสาหกรรมป้องกันประเทศขายไม่ได้ เป็นต้น
2. สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน (competitive environment) เป็นปัจจัยที่กระทบโดยตรงต่อการดำเนินธุรกิจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่เฉพาะเจาะจง แบ่งออกเป็น 5 ประเภทคือ
การคุกคามที่เกิดจากคู่แข่งขันรายใหม่เข้ามาสู่ตลาด เพราะคู่แข่งขันรายใหม่จะเพิ่มปริมาณของสินค้าที่ขายในตลาดและมาแย่งส่วนตลาด (market share) ของยอดขายรวมทั้งอุตสาหกรรม ผู้แข่งขันรายใหม่อาจนำเอาวิธีการตลาดใหม่ๆ ทำให้กระทบด้านอื่นของตลาดที่ไม่เคยมีมาก่อน
อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้ซื้ออาจรวมกัน หรือผู้ซื้อที่มีขนาดใหญ่อาจมีอำนาจต่อปริมาณสินค้าที่มีขายในตลาดจนทำให้ลดราคาสินค้าลง หรือลดปริมาณซื้อลง หรือซื้อสินค้าที่มีคุณภาพสูงขึ้นในราคาเท่าเดิม ปัจจัยที่ทำให้อำนาจต่อรองของผู้ซื้อมีมากอาจเกิดจากสินค้าไม่มีมาตรฐาน ผู้ซื้อรู้ข้อมูลต้นทุนของผู้ขายและราคามีผลต่อการตัดสินใจของผู้ซื้อ
อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ มีอุตสาหกรรมหลายประเภทที่ต้นทุนวัตถุดิบมีอัตราสูงเกิน 100% ของต้นทุนผลิตรวมจนทำให้ผู้ขายวัตถุดิบ (supplier) มีอำนาจเหนือผู้ซื้อที่จะกำหนดราคาต้นทุนวัตถุดิบได้ตามต้องการ หรือกรณีที่มีผู้ขายวัตถุดิบน้อยรายหรือรวมตัวกันกำหนดราคาขาย ทำให้ผู้ซื้อต้องรับภาระในส่วนที่สูง
การคุกคามของสินค้าที่ใช้แทนกัน ตามปกติสินค้าที่ใช้แทนกันจะเข้ามาแทนสินค้าที่ขายในปัจจุบันมักจะเกิดจากปัจจัยราคาเป็นสำคัญ ถ้าราคาสินค้าที่ขายอยู่ในปัจจุบันมีราคาสูงขึ้นเรื่อยๆ โอกาสที่สินค้าที่ใช้แทนกันจะเข้ามาแทนที่ก็เกิดขึ้นมาก อย่างไรก็ตาม เรื่องของเทคโนโลยีก็เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดสินค้าที่ใช้ทดแทนกัน เช่น การใช้ CD-ROM มาแทนหนังสือที่พิมพ์เป็นเล่มๆ ที่เคยใช้กัน
ขนาดของการแข่งขัน หมายถึง ระดับความรุนแรงหรือไม่รุนแรงของการแข่งขันที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ธุรกิจที่มีการแข่งขันในตลาดเสรีจะมีระดับการแข่งขันที่รุนแรงในเรื่องราคา การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการคิดค้นประดิษฐ์สิ่งใหม่มากกว่าธุรกิจที่อยู่ในตลาดที่การแข่งขันไม่สมบูรณ์ หรือกึ่งผูกขาด





การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment)
สภาพแวดล้อมภายในเป็นปัจจัยที่องค์การสามารถควบคุมได้ หากองค์การมีความสามารถก็สามารถใช้ปัจจัยภายในที่มีความสำคัญกว่าปัจจัยภายนอกในการกำหนดกลยุทธ์ ปัจจัยภายในหมายถึงทรัพยากรที่องค์การเป็นเจ้าของและใช้ในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ จุดแข็ง (strength) เป็นสิ่งที่องค์การสามารถทำได้ดีหรือเป็นลักษณะที่สำคัญของความสามารถขององค์การ ความสามารถรวมถึงทักษะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและทรัพยากรที่มีคุณค่าในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้อยู่ในฐานะที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน เช่น มีสินค้าที่คุณภาพดีกว่า เครื่องหมายการค้าที่มีคนรู้จักดี เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า และบริการที่ดีเลิศ เป็นต้น
จุดอ่อน (weakness) คือสิ่งที่องค์การไม่มี หรือทำได้ไม่ดีกว่าองค์การอื่นหรือเป็นสภาพการณ์ที่ก่อให้เกิดการเสียเปรียบคู่แข่งขัน หากองค์การมีจุดอ่อนมากก็จะเกิดการสูญเสียอำนาจการแข่งขันอย่างรวดเร็ว การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนก็เพื่อจะบอกให้รู้ว่า องค์การมีจุดแข็งอะไรก็จะเสริมสร้างจุดแข็งนั้นให้มากขึ้น และมีจุดอ่อนอะไรก็จะได้ขจัดหรือแก้ไขเพื่อจะได้นำไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ที่เข้มแข็งต่อไป
ในการประเมินจุดอ่อนจุดแข็งขององค์การจะต้องพิจารณากรอบ 3 อย่างคือ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ลูกโซ่คุณค่า และกระบวนการและระบบงานหลัก
1. ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (critical success factors) หรือเรียกย่อๆ ว่า C.S.F เป็นปัจจัยที่ทำให้ได้เปรียบคู่แข่งขันประกอบด้วย 4 ปัจจัยย่อยคือ
ลักษณะของอุตสาหกรรม หมายถึง องค์การทำธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอะไร เช่น ถ้าเราดำเนินงานห้างสรรพสินค้า ปัจจัยของธุรกิจที่จะทำให้ประสบความสำเร็จคือ สัดส่วนของสินค้าที่มีขาย การส่งเสริมการขาย การกำหนดราคาขาย และการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ หากดำเนินธุรกิจสายการบิน ปัจจัยของธุรกิจการบินคือ ประสิทธิภาพการใช้น้ำมันเชื้อเพลิง การบรรทุกสินค้าและผู้โดยสาร และระบบการจองตั๋ว
ฐานะทางการแข่งขัน หมายถึงฐานะของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หากในการแข่งขันกับบริษัทที่แข่งขันมีขนาดใหญ่พอๆ กัน ฐานรางการแข่งขันคือแย่งกันเป็นผู้นำ แต่ถ้าเป็นบริษัทขนาดเล็กและอยู่ในท่านกลางตลาดที่มีบริษัทใหญ่ครองตลาดมานาน ฐานะทางการแข่งขันคือการเป็นผู้ตาม เช่น ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (P.C) บริษัทเล็กๆ จะคอยติดตามการเคลื่อนไหวของบริษัท I.B.M. ทุกๆ การเคลื่อนไหวของ I.B.M เป็นความสำคัญที่ต้องนำมาพิจารณา ดังนั้น บริษัทขนาดเล็กจะผลิตคอมพิวเตอร์ที่เทียบกับคอมพิวเตอร์ของ I.B.M อยู่เสมอ
การพัฒนาองค์การ โครงสร้างองค์การที่เหมาะสมจะต้องปรับเปลี่ยนให้สอดล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงให้การบริหารให้การบริหารงานขององค์การดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ มิฉะนั้นองค์การจะอยู่กับที่ การบริหารและระบบงานจะเก่าล้าสมัย ดำเนินงานอย่างไม่ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย ดังนั้น องค์การที่ปรับเปลี่ยนอยู่เสมอๆ จะแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา
สภาพแวดล้อมทั่วไป หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอก 6 ประเภท ที่กล่าวมาแล้วซึ่งกระทบต่อความสำเร็จขององค์การ
2. ลูกโซ่คุณค่า (value chain) การประเมินจุดอ่อนจุดแข็งวิธีนี้เป็นวิธีการบอกว่าธุรกิจเป็นการนำกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันและทุกกิจกรรมสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) ลูกโซ่คุณค่า เป็นกรอบในการวิเคราะห์ว่าแต่ละกิจกรรมในองค์การมีส่วนร่วมในการก่อให้เกิดประโยขน์แก่ลูกค้าด้วยกัน ผลตอบแทนที่องค์การได้รับก็คือ ผลการประกอบางการเงิน (financial performance) ลูกโซ่คุณค่าแยกกิจกรรมขององค์การเป็น 2 กิจกรรมคือ
กิจกรรมข้างต้น (primary activity) เป็นกิจกรรมสำคัญที่เป็นงานที่องค์การต้องทำเพื่อผลิตสินค้าและบริการให้ลูกค้า แยกเป็น 5 กิจกรรมคือ กิจกรรมที่หนึ่ง การจัดหาวัตถุดิบเข้ามาป้อนการผลิตอย่างต่อเนื่อง มีการควบคุมวัตถุดิบคงเหลือให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อการผลิต และไม่มีมากเกินไปจนเงินจมอยู่ในของคงเหลือ เรียกกิจกรรมนี้ว่า inbound logistic กิจกรรมที่สองการผลิตหรือ operation เน้นที่การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มกำลังการผลิต การวางผังการผลิตอย่างเหมาะสม ลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพ กิจกรรมที่สามเป็นกิจกรรมที่ทำให้มีสินค้าสำเร็จรูปที่เพียงพอกับการขาย มีไว้ตามเวลาที่ต้องการและเก็บรักษาสินค้าสำเร็จรูปให้อยู่ในสภาพดี เรียกว่า outbound logistic กิจกรรมที่สี่คือ การตลาดและการขาย (marketing and sales) เช่นการวิจัยตลาด การโฆษณาส่งเสริมการขาย การจัดจำหน่าย การก่อให้เกิดความภักดีในตราสินค้า และจูงใจพนักงานขาย กิจกรรมที่ห้าคือบริการลูกค้า (customer service) เป็นการซ่อมแซมบำรุงและรับประกันสินค้าที่ขายเป็นสำคัญ
กิจกรรมสนับสนุน (support activity) เป็นกิจกรรมที่ทำให้กิจกรรมหลักดำเนินไปด้วยดี ไม่ติดขัดและประสบผลตามเป้าหมาย แบ่งออกเป็น 4 กิจกรรมคือ การจัดอุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ต่างๆ ระบบงาน และข้อมูลค่างๆ เรียกว่า firm infrastructure กิจกรรมที่สอง ได้แก่การบริหารทรัพยากรบุคคล (human resource management) ได้แก่ การจัดหา คัดเลือก และพัฒนาบุคคลให้กับองค์การ กิจกรรมที่สามคือ การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี (technology development) เพื่อก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สินค้าและบริการใหม่ๆ กิจกรรมที่สี่คือ การจัดหา (procurement) เป็นกิจกรรมที่ทำให้ได้วัสดุ อุปกรณ์เครื่องจักร เครื่องมือสำหรับใช้ในองค์การ
3. กระบวนการและระบบงานหลัก (Core process and system) ได้แก่ กิจกรรมที่รวมเอากิจกรรมต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบแยกเป็น 2 กระบวนการและระบบคือ
กระบวนการขั้นต้น (primary process) แยกเป็น 3 กระบวนการ คือ กระบวนการแรก การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) เป็นกระบวนการที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ขายอยู่ในปัจจุบันดีขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยการคิดค้นให้มีการประดิษฐ์สินค้าใหม่ขึ้นมา กระบวนการที่สองคือ การบริหารอุปสงค์ (demand management) เป็นกระบวนการเริ่มต้นด้วยความเข้าใจความต้องการของผู้ซื้อและลงท้ายด้วยการทำให้ผู้ซื้อซื้อสินค้าและบริการ เป็นวิธีการที่ทำให้ลูกค้าต้องการและซื้อสินค้าที่พัฒนาขึ้นมานั่นเอง กระบวนการที่สามทำให้กรสั่งซื้อสำเร็จ (order fulfillment) แม้ลูกค้ามีความต้องการซื้อสินค้า แต่กระบวนการทำให้การสั่งซื้ออาจยังไม่เกิดขึ้น ดังนั้น กระบวนการนี้อาจเริ่มด้วยการสั่งซื้อวัตถุดิบมาใช้ผลิตคารางการผลิต การนำสินค้าสำเร็จรูปมาบรรจุ การขนส่งและการติดตั้งจนสินค้านั้นใช้ได้
ระบบสนับสนุน (support system) เป็นการสร้างระบบในการบริหารทรัพยากรสำหรับใช้ในกระบวนการขั้นต้นให้สำเร็จแยกเป็น 4 ระบบคือ ระบบแรก การใช้เงินทุน (capital resorting) เป็นระบบที่สำคัญและต้องทำก่อนระบบอื่น คือเป็นเรื่องของการจัดหาและจัดสรรเงินทุนให้กับกิจกรรมต่างๆ ในองค์การ การจัดหาเงินทุนอาจได้จาก 3 แหล่งคือ การลงทุนหรือหุ้น การกู้ยืมจากเจ้าหนี้ และกำไรสะสม ระบบที่สองคือ การใช้คน (human resorting) เป็นระบบในการใช้ความสามารถของคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ มีกิจกรรมที่สำคัญคือ การจัดหา การคัดเลือก การอบรม การประเมินผลงาน การจ่ายค่าตอบแทน การจูงใจ การเลื่อนชั้นและตำแหน่ง เป็นต้น ระบบที่สามคือ การใช้ข้อมูล (information resourcing) การดำเนินงานต่างๆ ในองค์การย่อมต้องอาศัยข้อมูล ดังนั้น ระบบนี้จึงรวมอยู่ในทุกระบบขององค์การ ระบบข้อมูลเป็นการใช้และประสานการใช้ข้อมูลในองค์การให้สอดคล้องกัน ระบบที่สี่คือระบบควบคุม (control system) ระบบควบคุมคือ วิธีการที่ทำให้การใช้และการจัดสรรทรัพยากรให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งสมัยก่อนมุ่งที่การควบคุมทางการเงิน แต่ปัจจุบันได้รวมถึงการควบคุมพฤตกรรม วัฒนธรรมองค์การ การตรวจสอบทางการบริหาร และเป้าหมายการทำงาน

การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน
การกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทมี 4 ระดับ ในหัวข้อนี้กล่าวถึงกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน (operation level strategy) หรือเรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional-level strategy) แกนสำคัญของกลยุทธ์ระดับนี้คือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) กล่าวอย่างง่ายๆ คือให้ลูกค้าได้ใช้สินค้าที่ดีมีคุณภาพและได้รับบริการที่ยอดเยี่ยมกว่าคู่แข่งขัน ตามที่กล่าวแล้วว่าการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน คือหัวใจของกลยุทธ์ของบริษัท คือทำให้ได้ใช้สินค้าที่ดีกว่า ด้วยราคาที่ถูกกว่า และบริการที่เร็วกว่า ทั้ง 3 สิ่งคือ สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งสรุปว่าเป็นการสร้างความพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) แต่กลยุทธ์ระดับดำเนินงานให้มากกว่าความพอใจแต่เป็นคุณค่าที่ลูกค่าควรได้รับ
คำว่าคุณค่า เป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์สูงสุดต่อลูกค้าและขณะเดียวกันลูกค้าก็พอใจด้วย ถ้าจะพิจารณาเฉพาะการสร้างความพอใจให้กับลูกค้าอาจเป็นความพอใจที่อาจเกิดโทษต่อลูกค้าในภายหลัง หรือเป็นความพอใจที่แฝงด้วยโทษโดยลูกค้าไม่รู้ตัว เป็นความพอใจในระยะสั้นแต่เกิดผลเสียในระยะยาว การขายอาหารที่มีรสอร่อยถูกใจลูกค้า และเป็นประโยชน์สูงสุดต่อร่างกายก็คือตัวอย่างของ customer satisfaction และ customer value การก่อให้เกิดความพอใจอย่างเดียวเป็นเรื่องไม่ยาก แต่การสร้างคุณค่าด้วยเป็นเรื่องยาก
กลยุทธ์ระดับดำเนินงานจะต้องทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การร่วมมือทำงานของแต่ละหน่วยงานมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกันคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากมาพิจารณาหน่วยงานต่างๆ ในองค์การ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายบัญชี ฝ่ายตลาด ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต่างมีเป้าหมายแตกต่างกัน เช่น ฝ่ายการเงินมีเป้าหมายใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบัญชีก็มุ่งไปที่เป้าหมายการมีข้อมูลทาการเงินที่ถูกต้องที่สุด ฝ่ายตลาดก็มีเป้าหมายให้องค์การมีส่วนตลาด (market share) ให้มากที่สุด ฝ่ายผลิตมักจะมุ่งผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีที่สุดด้วยต้นทุนการผลิตต่ำสุด และ ฝ่ายบุคคลก็มีเป้าหมายให้คนทุ่มเทความรู้ความสามารถให้กับงานสูงสุด จะเห็นว่าเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานไม่เหมือนกัน แต่ตามความเป็นจริงแล้วหากทุกหน่วยงานดำเนินการด้วยการมุ่งเป้าหมายไปที่การสร้างคุณค่าให้เกิดสูงสุด แต่ลูกค้าก็จะทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การบรรลุเป้าหมายขององค์การ
กลยุทธ์ระดับดำเนินงานซึ่งในแง่ขององค์การก็คือ การทำงานขององค์การให้ดีกว่าคู่แข่งขัน การทำให้ดีกว่าคู่แข่งขันและองค์การอื่น จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายในระยะยาว ความสำเร็จในระยะยาวก็คือลูกค้าซื้อสินค้าและใช้บริการขององค์การตลอดไป และการที่ลูกค้ายังคงซื้อสินค้าและใช้บริการก็หมายความว่าองค์การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้านั่นเอง การดำเนินงานให้ดีกว่าคู่แข่งขันก็ต้องเน้นที่การใช้กระบวนการ (process execution) ที่สำคัญให้ประสบความสำเร็จ เช่น กระบวนการที่สำคัญของการดำเนินงานธนาคารคือ การบริหารเครดิตและรายงานทางการเงิน การดำเนินงานธุรกิจการบินคือ การจัดเที่ยวบิน เส้นทางการบิน และการจองตั๋วหรือการซื้อตั๋วโดยสาร เป็นต้น
การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงานก็คือ การใช้กระบวนการที่สำคัญของธุรกิจแต่ละธุรกิจหรือองค์การให้มีประสิทธิภาพ หรือการทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การดำเนินกิจการมุ่งไปที่เป้าหมายการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การใช้กระบวนการที่สำคัญขององค์การแยกออกเป็น 2 ประเภทคือ การบริหารคุณภาพโดยรวม (total quality management) กับการปรับรื้อระบบงานบริหาร หรือปรับรื้อกระบวนการหลัก (core process reengineering) ขององค์การ
การบริหารคุณภาพโดยรวม หรือ T.O.M จะเน้นการปรับปรุงงานให้ดีขึ้น หมายถึง จะทำให้คุณภาพของสินค้าและบริการดีขึ้น ซึ่งเป็นการปรับปรุงจากระดับล่างขึ้นมาโดยต้องอาศัยคนจำนวนมากและกระทำอย่างต่อเนื่อง ส่วนการปรับรื้อกระบวนการหลัก หรือ C.P.R เน้นที่การทำให้กระบวนการการทานสั้นและเร็วขึ้นโดยทำมาจากระดับบนลงมาเริ่มด้วยคนจำนวนน้อย และกระทำครั้งเดียวจบ แต่การนำมาใช้อาจต้องใช้เวลาบ้าง ทั้ง 2 อย่างจะปรับปรุงขีดความสามารถของทั้งองค์การให้สูงขึ้น เป็นการปรับปรุงทุกระบบงานในทุกหน่วยงานให้ดีขึ้นและก่อให้เกิดผลดีในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัท
กลยุทธ์ระดับบริษัท (corporate level strategy) คือการสร้างคุณค่าให้กับเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น ผู้บริหารจะต้องสร้างผลกำไรและก่อให้เกิดความมั่นคงให้กับธุรกิจที่ตัวเองดำเนินงาน วิธีที่ทำให้เกิดความมั่นคงและสร้างผลกำไรให้มากก็คือ การกระจาย (diversification) ไปยังธุรกิจต่างๆ ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ บทบาทของ diversification จึงเป็นกลยุทธ์ระดับบริษัท ตัวอย่างก็คือ บริษัท จอห์นสันแอนด์จอห์นสัน ที่กระจายการดำเนินงานไปยังธุรกิจที่แตกต่างเป็นร้อยๆ บริษัท
การกระจายธุรกิจจึงเป็นการสร้างขนาดของการดำเนินงานให้ใหญ่ขึ้น ให้มั่นคงขึ้น การกระจายธุรกิจแสดงถึงความเจริญเติบโตขององค์การโดยไม่คำนึงว่า การกระจายนั้นจะเกี่ยวกับธุรกิจเดิมหรือไม่ก็ตาม เพราะถือว่าผู้บริหารที่ดีสามารถบริหารธุรกิจใดๆ ก็ได้ ในระยะแรกของการกระจายธุรกิจเพราะบริษัทมีเงินสดเหลืออยู่มากจึงนำเอาส่วนเกิดนของเงินสดที่มีเหลือไปลงทุนที่อื่นในลักษณะการบริหารเงิน แต่นานๆ เข้าก็เข้าไปดำเนินกิจการที่ไปลงทุนนั้นเสียเอง จึงไม่แปลกที่บริษัทขายเครื่องดื่มอย่าง โคคา โคล่า ไปซื้อกิจการบริษัทผลิตภาพยนตร์อย่างบริษัท โคลัมเบีย เป็นต้น
การกระจายธุรกิจทำได้ 3 รูปแบบคือ กระจายในแนวนอน กระจายในแนวดิ่ง และกระจายระดับโลก
1. กระจายในแนวนอน (Horizontal Diversification) ได้แก่ การดำเนินธุรกิจมากกว่า 1 แห่ง แต่ยังคงใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญเดิม หรือยังคงอยู่ในหน้าที่เดิมที่กำลังทำอยู่ แม้จะเป็นตลาดคนละตลาด เช่นเดิมทำธุรกิจขายปลีกอาหารแล้วขยายไปทำธุรกิจขายปลีกเครื่องเพชรพลอยเพิ่มขึ้น แม้ว่าสินค้าที่ขายจะต่างกันและคนละตลาดกัน แต่ยังคงใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญเดิมคือการขายปลีก การกระจายในแนวนอนเป็นการเพิ่มทางปริมาณงานมากขึ้น ส่วนความรู้ ความเชี่ยวชาญยังคงเหมือนเดิม การกระจายอาจเป็นธุรกิจในสายเดียวกันหรือสายงานอื่นที่ไม่เกี่ยวกับธุรกิจเดิมก็ได้
2. กระจายในแนวดิ่ง (Vertical Diversification) ได้แก่ การทำธุรกิจที่มากกว่า 1 ขั้นของกระบวนการผลิตในการเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบไปเป็นสินค้าสำเร็จรูป โดยใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญที่แตกต่างไปจากความรู้ความเชี่ยวชาญเดิมที่เคยใช้อยู่เช่นเดิม ทำธุรกิจประมงทะเลโดยใช้กองเรือจับปลาทะเลแล้วขยายงานไปทำธุรกิจขายส่งปลา การทำธุรกิจ 2 อย่าง แม้จะเป็นตลาดปลาซึ่งเป็นตลาดเดียวกันแต่ใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญต่างกันคือ การจับปลาและเดินเรือ กับการขายส่ง เป็นการทำธุรกิจมากกว่า 1 ขั้นการผลิตคือ เดิมเป็นการดำเนินงานไปในทางขึ้น (upstream operation) คือจับปลาซึ่งอยู่ใกล้วัตถุดิบขยายไปเป็นการดำเนินงานไปในทางลง (downstream operation) คือ การขายส่งซึ่งอยู่ใกล้ไปทางผู้บริโภค การกระจายในแนวดิ่งเป็นการเพิ่มคุณภาพคือเพิ่มความรู้ความเชี่ยวชาญในการดำเนินงาน
การกระจายในแรวดิ่งมีผลดีในแง่ลดค่าใช้จ่ยในการขนส่งสินค้าระหว่างการผลิตและการขาย คือจากวัตถุดิบมาใช้ในการผลิตแล้วนำไปขายผ่านตัวแทนไม่ต้องเสียค่าขนส่งมาก นอกจากนั้น จะทำให้เกิดการประสานงานกันระหว่างขั้นตอนในการดำเนินงานต่างๆ ตั้งแต่การใช้วัตถุดิบ การผลิต จนถึงการขาย แต่ก็มีผลเสียในแง่ของการผสมผสานความรู้ความเชี่ยวชาญต่างๆ เข้าด้วยกันคือ ความเชี่ยวชาญระหว่าง upstream กับ downstream มักจะมีวัฒนธรรมองค์การที่แตกต่างกัน
3. กระจายระดับโลก (Global Diversification) ได้แก่ การทำธุรกิจให้สามารถจำหน่ายสินค้าหรือให้บริการได้ทั่วโลก ซึ่งแสดงให้เห็นว่า บริษัทมีขีดความสามารถทั้งการขายแนวนอนและแนวดิ่ง และต้อใช้กลยุทธ์ทั้งระดับดำเนินงาน ระดับบริษัท และระดับธุรกิจ

การกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy)
กลยุทธ์ระดับนี้ก็คือ องค์การจะแข่งขันอย่างไร และจะใช้อะไรในการแข่งขัน หรือสร้างคุณค่าอะไรที่ใช้เพื่อการแข่งขัน ตามปกติการแข่งขันจะต้องยึดหลักอย่างหนึ่งไว้ และหลักนั้นจะต้องสร้างคุณค่ามากกว่าคู่แข่งขัน หลักในการแข่งขันแบ่งออกเป็น 5 องค์ประกอบคือ ผู้ร่วมแข่งขัน คุณค่าที่เพิ่มขึ้น กฎการแข่งขัน กลวิธี และขอบเขตการแข่งขัน
1. ผู้ร่วมแข่งขัน (player) หมายถึง ผู้ดำเนินธุรกิจทุกรายในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น ได้แก่ องค์การเราเอง ผู้ขายวัตถุดิบ ผู้ผลิตสินค้าที่ใช้แทนกัน คู่แข่งขันปัจจุบัน คู่แข่งขันรายใหม่และผู้สนับสนุน หากแยกจะได้เป็น 2 ฝ่าย ผู้แข่งขันโดยตรง (direct competitor) กับผู้สนับสนุน (complementation) ซึ่งคือผู้ที่ผลิตสินค้าและบริการที่ส่งเสริมสินค้าและบริการขององค์การเรา เช่น คอมพิวเตอร์ ฮาร์ดแวร์ และซอฟท์แวร์ การประกันภัยรถยนต์หรือทรัพย์สินคางๆ เหล่านี้เป็นผู้สนับสนุนทั้งสิ้น
2. คุณค่าที่เพิ่มขึ้น (added value) อันเกิดจากผลรวมของการแข่งขัน หมายถึง ผลรวมสุทธิที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงของทั้งอุตสาหกรรมนั้น โดยปกติองค์การธุรกิจแต่ละแห่งจะพยายามสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น หรือหาให้ได้ว่าลูกค้าต้องการคุณค่าอะไร ธุรกิจก็จะสร้งคุณค่านั้นขึ้นมาโดยการเสอนขายสินค้าและบริการที่สร้างคุณค่านั้น ถ้าอยากจะรู้ว่าธุรกิจได้สร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นเท่าไรในตลาดก็ให้รวมคุณค่าของผู้ร่วมแข่งขันทั้งหมด นั้นคือ ประเมินคุณค่ารวมกันแล้ว หักด้วยคุณค่าที่จะลดลงจนทำให้ธุรกิจไม่อยู่ในฐานะที่จะแข่งขันในตลาดได้ เช่น โรงงานที่ผลิตสินค้าจะต้องซื้อวัตถุดิบมาจากผู้ขายวัตถุดิบ หากผู้ขายวัตถุดิบนั้นคิดราคาขายมากกว่าคุณค่าที่โรงงานสร้างขึ้นมา โรงงานก็จะหันไปซื้อวัตถุดิบรายอื่นแทน
3. กฎการแข่งขัน (rule) การแข่งขันจะถูกกำกับโดยกฎการแข่งขันที่เขียนขึ้นมาหรือไม่เขียนขึ้นมา กฎที่เขียนขึ้นมาก็ได้แก่ กฎหมายข้อกำหนดของรัฐ นโยบาย และสัญญาที่ทำขึ้นระหว่างคู่สัญญาซึ่งถือว่าสำคัญกว่ากฎที่ไม่ได้เขียน แม้จะมองไม่เห็นชัดเจน ส่วนกฎที่ไม่ได้เขียนก็ได้แก่ จารีต ประเพณี วัฒนธรรม พฤติกรรมของคน พิธีการ แนวปฏิบัติในสังคมซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงบ่อยๆ ไม่ว่าจะเป็นกฎเกณฑ์การแข่งขันที่เขียนขึ้นมาหรือไม่ได้เขียนขึ้น คู่แข่งขันมักจะหาวิธีการเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กฎการแข่งขันจึงเป็นโครงสร้างและระบบที่ทำให้เกิดการแข่งขันขึ้นซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาด้วยการที่ต่างฝ่ายต่างหาวิธีทำให้เกิดความได้เปรียบซึ่งกันและกัน
4. กลวิธี (tactic) หมายถึง การกระทำใดๆ ที่ผู้ร่วมแข่งขันใช้ในการแข่งขันเพื่อคุกคามป้องกันคู่แข่งขันอื่นๆ และสร้างความได้เปรียบให้กับตัวเอง แยกออกเป็น 4 วิธีคือ
การทำล่วงหน้า (preemption) เป็นกลวิธีที่ริเริ่มและนำมาใช้ก่อนคู่แข่งขันรายอื่นหรือการเข้าสู่ตลาดเป็นรายแรก เพื่อให้ลูกค้ารู้จักและสร้างอำนาจแข่งขันหรือทำกำไรให้มากกว่าคนอื่น
การยับยั้ง (deterrence) หมายถึง ทำให้คู่แข่งขันรายอื่นไม่กล้าเข้ามาแข่งขันด้วย อันเป็นภัยคุกคามไม่ให้ผู้อื่นทำตามด้วยการสร้างข้อจำกัด ทำให้คู่แข่งขันเห็นว่ามีกำไรน้อย ไม่อยากมาแข่งขันด้วย
การโจมตี (attack) เป็นกลวิธีต่อสู้โดยตรงกับคู่แข่งขันเพื่อรักษาสถานภาพของตัวเองให้เหนือกว่าคู่แข่งขันในเรื่องราคา ภาพลักษณ์ การจัดจำหน่าย สร้างลูกค้า และการขยายส่วนตลาด การโจมตีมักจะเสียค่าใช้จ่ายสูง และอาจทำให้ผู้ร่วมแข่งขันทั้งหมดเสียหายได้
การตอบโต้ (response) เป็นกลยุทธ์ในการป้องกันตัว อาจทำได้หลายวิธีตั้งแต่การต่อสู้โดยตรงกับคู่แข่งขันที่มาโจมตีก่อน การดำเนินวิธีการตามแบบคู่แข่งขันหรือเลียนแบบอย่างใกล้ชิด การถอนตัวด้วยการหาวิธีการอื่นมาตอบโต้หรือซุ่มเงียบด้วยการหาวิธีไม่ให้คู่แข่งขันรู้ และรวมทั้งการเลิกกิจการหรือออกจากตลาดก็ได้
5. ขอบเขต (scope) หมายถึง การกำหนดขอบเขตของการแข่งขันให้อยู่ในระดับใดระดับหนึ่ง ขอบเขตไม่กำหนดอย่างเป็นทางการ แต่ผู้เข้าร่วมแข่งขันพอจะรู้จากวิธีการดำเนินงาน เช่น กำหนดขอบเขตการแข่งขันเฉพาะตลาดอุตสาหกรรมก็จะรู้ว่าไม่เข้าไปแข่งขันในตลาดผู้บริโภค เป็นต้น การกำหนดขอบเขตทำให้รู้ว่าการดำเนินงานจะเน้นเรื่องอะไรเป็นสำคัญหรือระดับการดำเนินการอยู่ที่ไหน การกำหนดขอบเขตทำได้ 3 วิธีคือ
ตามหน้าที่ (function) หมายถึง ขอบเขตที่ระบุว่า องค์การนั้นทำอะไรในแง่ของ supply ก็รู้ว่าองค์การนั้นขายสินค้าหรือให้บริการอะไร ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไรจากองค์การนั้น
ตามเทคโนโลยี (technology) เป็นขอบเขตระบุว่า องค์การนั้นทำอย่างไรในแง่ของ supply ก็ทำให้รู้ขอบเขตว่า องค์การนั้นผลิตสินค้าอย่างไร ขายสินค้าอย่างไร และให้บริการอย่างไร ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าองค์การนั้นทำหน้าที่อย่างไรในการผลิตสินค้าและให้บริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า
ตามลูกค้า (customer) เป็นขอบเขตประเภทลูกค้าในแง่ของ supply ทำให้รู้เป้าหมายทางการตลาดของการผลิตสินค้าและการให้บริการ ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าลูกค้าเป็นใครที่ต้องการสินค้าและบริการขององค์การนั้น

การกำหนดกลยุทธ์ระดับนานาชาติ
กลยุทธ์ระดับนานาชาติ (international level strategy) จะเน้นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) กับการสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาล (government relation) ต่างประเทศ และรวมเอากลยุทธ์ระดับธุรกิจ ระดับดำเนินงาน และระดับบริษัทด้วย องค์การนั้นจึงจะสามารถทำธุรกิจนานาชาติได้ การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันตามที่กล่าวมาแล้วคือ การผลิตและขายสินค้าหรือบริการที่แตกต่าง (differentiation) ความเป็นผู้นำทางด้านต้นทุน (cost leadership) และการตอบสนองได้รวดเร็ว (quick response) ส่วนการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับรัฐบาลต่างประเทศนั้นถือว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะก่อให้เกิดผลประโยชน์ในการแข่งขัน ซึ่งบริษัทอาจเลือกการใช้วิธีการสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาลต่างประเทศได้ 5 วิธีคือ
1. การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่มีอยู่แล้ว (regulator) ของประเทศที่จะเข้าไปดำเนินธุรกิจ หมายความว่า บริษัทจะต้องศึกษากฎหมายข้อบังคับเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจของบริษัทต่างประเทศที่รัฐบาลของประเทศนั้นกำหนดไว้แล้วเหมือนกับบริษัทอื่นๆ ที่ดำเนินงานอยู่
2. การเจรจาต่อรอง (co negotiated) กับรัฐบาลของประเทศที่จะเข้าไปขายสินค้าให้ออกกฎเกณฑ์ข้อบังคับใหม่สำหรับใช้กับบริษัทนั้นให้แตกต่งไปจากบริษัทอื่นๆ ด้วยเหตุผลว่ากฎเกณฑ์เดิมที่มีอยู่ขัดกับผลประโยชน์ที่ควรจะได้ จึงควรมีกฎเกณฑ์โดยเฉพาะสำหรับบริษัทจากประเทศนั้น
3. การเป็นผู้ขายสินค้าหรือวัตถุดิบ (supplier) วิธีนี้บริษัทที่เข้าไปทำธุรกิจในต่างประเทศมักจะเป็นบริษัทของรัฐบาล หรืออาจเป็นของเอกชนก็ได้ซึ่งเป็นผู้ผลิตวัตถุดิบหรือสินค้าที่สำคัญ ที่ต่างประเทศต้องใช้สินค้านั้น การเข้าไปดำเนินธุรกิจจึงเจรจากับรัฐบาลของประเทศนั้นขอเป็นผู้ขายให้กับรัฐบาลหรือบริษัทโดยตรง
4. การเป็นลูกค้า (customer) วิธีนี้ทำในฐานะตรงกันข้ามกับการเป็นผู้ขายกล่าวคือ รัฐบาลบางประเทศอาจเป็นผู้ขายที่สำคัญที่ขายสินค้าบางอย่างให้กับประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจนั้น บริษัทที่เข้าไปทำธุรกิจในประเทศนั้นจึงเป็นลูกค้าที่สำคัญ
5. การเป็นคู่แข่งขัน (competitor) บริษัทต่างประเทศที่เข้าไปดำเนินงานในประเทศอื่นอาจทำให้ฐานะคู่แข่งขันกับบริษัทในประเทศนั้นี่เป็นของทั้งเอกชนหรือรัฐบาลก็ได้ เช่น บริษัทสายการบินของต่างประเทศอาจกลายเป็นคู่แข่งขันกับสายการบินในประเทศที่เป็นของรัฐบาล
ประเภทของกลยุทธ์ระดับนานาชาติ กลยุทธ์ระดับนานาชาติอาจใช้กลยุทธ์ 3 ประเภทคือ
1. กลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศ (Multidomestic Strategy) หมายถึง บริษัทดำเนินธุรกิจในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันแล้วแต่สถานการณ์ของแต่ละประเทศ แต่ละบริษัทย่อยที่อยู่ในแต่ละประเทศจะมีอิสระในการเลือกวิธีดำเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมในประเทศเหล่านั้น มีลักษณะที่สำคัญคือ
บริษัทย่อยที่ดำเนินงานในต่างประเทศมีอิสระที่จะเลือกวิธีการของตัวเองให้สอดคล้องกับปัจจัยต่างๆ ในประเทศเหล่านั้น
แต่ละบริษัทย่อยใช้วิธีการทางการตลาด ผลิตภัณฑ์ หรือบริการแตกต่างไปจากบริษัทแม่และบริษัทย่อยอื่น
บริษัทใหญ่หรือบริษัทแม่คุมแต่เฉพาะนโยบายหลักเท่านั้น ส่วนรายละเอียดให้บริษัทย่อยดำเนินการเอง
ปัจจัยสำคัญที่เลือกกลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศคือ ปัจจัยทางสังคม (social factor) ที่แต่ละประเทศมีวัฒนธรรม จารีตประเพณีที่แตกต่างกัน หากไม่ทำให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมของประเทศนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียหายต่อการดำเนินการ
2. กลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศ (Global Strategy) หมายถึง บริษัทดำเนินธุรกิจในแต่ละประเทศด้วยมาตรฐานเดียวกัน และเหมือนกันโดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างของสถานการณ์ในแต่ละประเทศ บริษัทย่อยแต่ละบริษัทปรรับตลาดและความต้องการของแต่ละประเทศให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยการยึดถือว่า ทัศนคติที่ว่าโลกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มีลักษณะที่สำคัญคือ
บริษัทย่อยที่ดำเนินงานในต่างประเทศอยู่ภายใต้การควบคุมของบริษัทแม่ หรือด้วยวิธีการเดียวกันในทุกประเทศ
บริษัทแม่จะเป็นผู้กำหนดรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการด้วยมาตรฐานเดียวกัน หรือเป็นอย่างเดียวกันในทุกประเทศ
บริษัทมีนโยบายให้การผลิตสินค้ามาจากโรงงานเดียวกันเพื่อให้ปริมาณการผลิตจำนวนมากจนถึงระดับที่ประหยัดต้นทุนการผลิตมากที่สุดหรือต้นทุนต่ำสุด
ปัจจัยสำคัญของกลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศก็คือปัจจัยทางเศรษฐกิจ (economics factor) ในบางอุตสาหกรรม การผลิตสินค้าจำนวนมากจนถึงระดับประหยัดที่สุด (economics of scale) และผลจากเส้นโค้งที่ก่อให้เกิดการเรียนรู้ (leaning curve effects) มีความสำคัญมากต่อการดำเนินงาน ดังนั้นจึงต้องรวบรวมปริมาณสินค้าที่จะขายได้ในแต่ละประเทศมาผลิตที่โรงงานเดียวกันเพื่อทำให้ปริมาณผลิตเข้าสู่ระดับที่ประหยัดที่สุด
3. กลยุทธ์ผสม (Hybrid Strategy) เพราะทั้งกลยุทธ์ทั้ง 2 มีข้อดีและข้อเสีย วิธีที่ดีที่สุดคือ การผสมผสานเอาทั้ง 2 กลยุทธ์มาใช้ร่วมกันเพื่อนำเอาข้อดีมาใช้ให้มากที่สุด ซึ่งมีลักษณะที่สำคัญดังนี้
บริษัทย่อยในแต่ละประเทศจะประสานกิจกรรมต่างๆ จากบริษัทแม่และบริษัทย่อยกันเองจากแต่ละประเทศ
บริษัทย่อยในแต่ละประเทศปรับเปลี่ยนการดำเนินงานตามสภาพแวดล้อมที่แต่ละบริษัทย่อยเผชิญ
ทั้งบริษัทจะต้องวางแผนว่าจำดำเนินงานอย่างไร
การเลือกกลยุทธ์นานาชาติว่าจะใช้กลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศ กลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศ หรือกลยุทธ์แบบผสม จะต้องอาศัยสมมติฐาน 3 ข้อคือ
1. ผู้บริโภคทั่วโลกมีรสนิยม มีความสนใจและมีความชอบเหมือนนกัน การพยายามทำให้คนทั่วโลกมีรสนิยมในการบริโภคสินค้าที่เป็นรสเดียวกัน หรืออย่างเดียวกก็มีความสำเร็จในระดับหนึ่งจะส่งผลทำให้บริษัทผลิตสินค้าเหมือนกันในทุกประเทศ เช่น อุปกรณ์ขุดดิน กล้องถ่ายรูป และเครื่องดื่ม เป็นต้น จะมีแตกต่างไปจากนี้บ้างแต่ก็มีสินค้ากลุ่มหนึ่งที่เหมือนกัน
2. ทำให้ผู้บริโภคทั่วโลกเต็มใจที่จะซื้อสินค้าเพื่อให้คนรู้สึกว่าความฝันเป็นจริง หรือเป็นเหมือนอย่างที่ใฝ่ฝัน ซึ่งจะทำให้คนเลือกสินค้าที่มีราคาแพง จะมีลูกค้ากลุ่มหนึ่งไม่สนใจเรื่องราคา แต่ยินดีจะจ่ายด้วยราคาแพงกว่าปกติ สำหรับสินค้าบางประเภทที่ทำให้ตนเองรู้สึกว่าความฝันที่มีมานานประสบผล สินค้าเหล่านี้อาจมีหลายอย่งไม่ว่าจะเป็นเครื่องประดับอย่างนาฬิกาข้อมือราคาแพง เสื้อผ้าที่เป็นแฟชั่น อาหาร และเครื่องดื่มบางประเภท เช่น ไวน์ หรือสุราชั้นดี รวมทั้งรถยนต์ที่หรูหรา เป็นต้น
3. ปริมาณการผลิตสินค้าที่มีมาตรฐานเดียวกันเป็นจำนวนมากจนถึงระดับที่ต้นทุนประหยัดที่สุดทำให้ตั้งราคาขายต่ำสุด คนโดยทั่วไปจะมีความรู้สึกกระทบกระเทือนจากการปรับราคาสินค้า หากราคาสินค้าขึ้นสูบคนก็จะหันไปซื้อสินค้าราคาต่ำ ดังนั้น ในเกือบทุกเมืองทั่วโลกจะมีร้านขายของประเภทสินค้าราคาถูกซึ่งคนนิยมไปซื้อหามาใช้ กลยุทธ์จึงเน้นที่ราคาต่ำสุดเพื่อใช้ราคาเป็นปัจจัยชักจูง

การนำกลยุทธ์ไปใช้
การนำกลยุทธ์ไปใช้เป็นเรื่องยาก เพราะเหตุผล 4 ประการคือ ประการแรก การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงของคนในองค์การซึ่งเป็นเรื่องปกติของคนในทุกสังคม แต่จะอยู่ในระดับมากหรือน้อยอยู่ที่วิธีการนำไปใช้ ประการที่สอง มีปัจจัยหลายอย่างเข้ามาเกี่ยวข้องจึงจะทำให้การนำไปใช้สมบูรณ์ ประการที่สาม ปัจจัยต่างๆ มีความสัมพันธ์กันซึ่งยากที่จะระบุว่าความสัมพันธ์เหล่านั้นทำให้การนำเอากลยุทธ์ไปใช้ก่อให้เกิดตามที่ต้องการหรือไม่ ประการสุดท้าย เกิดจากความใจร้อนของคนที่อยากให้ทุกอย่างสำเร็จด้วยระยะเวลาอันสั้น ซึ่งตามความเป็นจริงแล้วการนำไปใช้ทุกอย่างต้องใช้เวลาพอสมควร
การนำเอากลยุทธ์ไปใช้แยกได้เป็น 3 หัวข้อที่สำคัญคือ การเปลี่ยนแปลงโดยการวิวัฒนาการกับการปฏิวัติ การเรียนรู้องค์การและการใช้ความเป็นผู้นำเป็นเครื่องมือ
1. การเปลี่ยนแปลงโดยการวิวัฒนาการกับการปฏิวัติ (adaptive and generative change) การเปลี่ยนโดยวิวัฒนาการ (evolutionary) เป็นการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปโดยการทำงานในระบบ (working in the system) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงในวงแคบและใช้เวลายายนาน การเปลี่ยนแปลงโดยการปฏิวัติ (revolutionary) เป็นการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลันทันทีโดยกรทำงานทั้งระบบ (on the system) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างและทำให้เกิดสิ่งใหม่ในระยะเวลาสั้น การเปลี่ยนแปลงทั้งสองอย่างมีทั้งข้อดีและข้อเสียซึ่งควรใช้ทั้งสองอย่างแล้วแต่สถานการณ์
2. การเรียนรู้องค์การ (organizational learning) หมายถึง การที่องค์การเปลี่ยนแปลงหรือนำเอากลยุทธ์มาใช้โดยเรียนรู้จากอดีตขององค์การเอง และจากองค์การอื่นแล้วเลือกเอาวิธีการที่เหมาะสมมาใช้แยกเป็น 2 ขั้นคือ
การค้นพบ (discovery) เป็นการที่เรียนรู้ว่าทฤษฏีหรือสมมติฐานที่จะนำมาใช้จะต้องมีการทดสอบ แล้วนำมาสรุปเป็นเนื้อหาหรือหลักการที่จะนำไปใช้ ตามปกติวิธีการบริหารงานจะมีหลายวิธี แต่ละวิธีจะต้องเลือกมาทดสอบและค้นหาว่ามีผลดีผลเสียอย่างไร การค้นพบจะต้องเรียนรู้ความผิดพลาดในอดีตสำหรับใช้เป็นบทเรียนไม่ให้ความผิดพลาดนั้นเกิดขึ้นอีก
เมื่อค้นพบความรู้หรือหลักการแล้วก็นำเอามาดำเนินการในองค์การเพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้น เช่นเดียวกับกลยุทธ์เมื่อกำหนดกลยุทธ์แล้วก็ต้องนำเอากลยุทธ์นั้นมาใช้ เพื่อให้ผลการดำเนินงาขององค์การดีขึ้น
3. การใช้ความเป็นผู้นำเป็นเครื่องมือ (instrumental leadership) การเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะเกิดช้าหรือเร็วย่อมต้องอาศัยความเป็นผู้นำในระดับหนึ่ง ยิ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วความเป็นผู้นำมีความสำคัญมาก โดยเฉพาะแบบของผู้นำที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจะทำให้การนำกลยุทธ์ไปใช้เกิดผลเร็ว

สรุป
1. ผู้บริหารระดับสูงขององค์การจะต้องรับผิดชอบในการนำองค์การให้ประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ด้วยการสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นแก่ผู้มีส่วนขององค์การ แยกเป็นความรับผิดชอบทางสังคม ความรับผิดชอบทางการเงิน ได้แก่ อัตราผลกำไร ส่วนความรับผิดชอบทางสังคมคือความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นของคนในสังคม
2. การกำหนดกลยุทธ์จะต้องมีลำดับขั้นโดยจะต้องเริ่มที่การมีวิสัยทัศน์ก่อนซึ่งแสดงให้เห็นว่าในอนาคตจะทำอะไร แล้วจึงตามด้วยภารกิจว่าองค์การกำลังทำอะไร หรือจะทำอะไร จากนั้นก็เป็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ซึ่งแสดงให้เห็นจุดหมายปลายทางในการดำเนินงานขององค์การ แล้วจึงกำหนดกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายที่ทำเป็นแผนดำเนินงานขององค์การ
3. การคิดเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญมากในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์การ เพราะการคิดเชิงกลยุทธ์ทำให้เห็นความหมายของสินค้าต่างๆ ที่ผู้บริหารนำมาพิจารณา มองเห็นความแตกต่างที่เป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมแยกออกเป็น 2 หัวข้อใหญ่ๆ คือ พลังรวมกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ พลังรวมอาจเกิดทางการตลาด ต้นทุน เทคโนโลยี และทางการบริหาร ซึ่งทำให้ผู้บริหารทำงานได้ผลงานมากกว่าต่างคนต่างทำ วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์จะทำให้ผู้บริหารกำหนดกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ทั้ง 4 วงจรได้
4. การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นหัวใจของการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งจะทำให้องค์การขายสินค้าได้มากกว่าคู่แข่งขัน การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทำได้ 3 ด้านคือ การขายสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคู่แข่งขัน การผลิตสินค้าและบริการด้วยต้นทุนที่ถูกกว่าหรือความเป็นผู้ทางต้นทุน และการตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน
5. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นงานขั้นแรกของการกำหนดกลยุทธ์ เพื่อจะได้เห็นว่าปัจจัยอะไรที่องค์การควบคุมไม่ได้จะมาเป็นอุปสรรคขัดขวางหรือคุกคามองค์การ และปัจจัยอะไรที่เป็นโอกาสในการดำเนินงานขององค์การ ปัจจัยภายนอกแยกเป็นสภาพแวดล้อมทั่วไปกับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน
6. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเป็นงานที่ต้องทำในลำดับต่อมา เพื่อหาว่าปัจจัยอะไรที่องค์การสามารถควบคุมได้ที่เป็นจุดอ่อนที่องค์การจะต้องขจัด และที่เป็นจุดแข็งที่องค์การจะต้องเสริมให้มากขึ้น ปัจจัยภายในแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ลูกโซ่คุณค่า และกระบวนการและระบบงานหลักขององค์การ
7. การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงานมีหลักที่สำคัญคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ทุกหน่วยงานในองค์การจะต้องมุ่งไปที่การสร้างให้กับลูกค้าด้วยการขายสินค้าและให้บริการที่ดีและมีคุณค่า การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าทำได้ 2 วิธีคือ การบริหารคุณภาพโดยรวมกับการปรับกระบวนการบริหารให้สั้นและเร็วเพื่อลูกค้าจะได้รับบริการรวดเร็วไม่เสียเวลา
8. การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทได้แก่การสร้างคุณค่า หรือผลกำไรให้กับเจ้าของกิจการ หรือผู้ถือหุ้น ทำให้องค์การเกิดความมั่นคงและเจริญเติบโต หลักสำคัญของการสร้างคุณค่าให้เจ้าของคือการกระจายธุรกิจหรือขยายการดำเนินงานให้ใหญ่ขึ้นด้วยวิธีการกระจาย 3 ระดับคือ กระจายในแนวนอน กระจายในแนวดิ่งและกระจายระดับโลก
9. กลยุทธ์ระดับธุรกิจมีหลักกการสำคัญว่าองค์การจะแข่งขันอย่างไรหรือสร้างคุณค่าอะไรในการแข่งขันที่จะจับลูกค้า หรือจับตลาดได้มากที่สุด ซึ่งจะต้องพิจารณาองค์ประกอบในการแข่งขัน 3 อย่างคือ ผู้ร่วมแข่งขันมีจำนวนเท่าไร ค่าที่เพิ่มขึ้นอันเกิดจากการแข่งขัน กฎการแข่งขันที่เป็นกรอบของการแข่งขัน กลวิธีในการแข่งขันและขอบเขตของการแข่งขัน
10. การกำหนดกลยุทธ์ระดับนานาชาติ คือการทำให้ธุรกิจสามารถดำเนินงานในระดับโลกได้ซึ่งจะต้องอาศัยการกำหนดกลยุทธ์ทั้ง 3 ระดับดังกล่าว ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันและสร้างความสัมพันธ์อันดีกับรัฐบาลต่างประเทศด้วย กลยุทธ์ระดับนานาชาติ แยกเป็น 3 ประเภทคือ กลยุทธ์ต่างกันแต่ละประเทศ กลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศ และกลยุทธ์ผสม
11. การนำกลยุทธ์ไปใช้นับว่าเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนกลยุทธ์ และเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุด ด้วยเหตุผลหลายอย่าง วิธีการนำไปใช้แบ่งเป็น 3 ประเภทที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือ การเปลี่ยนแปลงโดยวิวัฒนาการกับการปฏิวัติ การเรียนรู้องค์การ และการใช้ความเป็นผู้นำเป็นเครื่องมือ

โกะแนวจักรวาล

แนวคิดการเปิดเกมและกลยุทธ ''โกะแนวจักรวาล'' ของทาเกมิยะ
แนวคิดการเปิดเกมของทาเกมิยะ มาซากิ
ในหนังสือมากมายที่ตีพิมพ์เกี่ยวกับสไตล์การเล่นของ ทาเกมิยะ มาซากิ มีหนังสือชุดหนึ่งซึ่งเขียนโดยทาเกมิยะ มาซากิ 9 ดั้ง ต้นตำรับแห่งโกะแนวจักรวาล และตีพิมพ์โดยนิฮอนคิอิน (สมาคมโกะแห่งประเทศญี่ปุ่น) ใน ค.ศ. 1989 มีทั้งหมด 3 เล่ม เรียกว่า "Takemiya's Go World"

หรือ โกะในโลกของทาเกมิยะ เล่มแรก มีชื่อว่า "Basic Knowledge for the Cosmic Style" หรือความรู้เบื้องต้นสำหรับโกะแนวจักรวาล เล่ม 2 มีชื่อว่า "Important Strategies in the Cosmic Style" หรือ กลยุทธสำคัญของโกะแนวจักรวาล เล่มที่ 3 มีชื่อว่า "Selection of Cosmic Style Masterpieces" หรือ ผลงานชิ้นสำคัญของโกะแนวจักรวาล

ต่อไปนี้ เป็นบทสรุปแนวคิดของการเปิดเกมสไตล์ทาเกมิยะ ที่นำมาจากเนื้อหาสำคัญของหนังสือชุดดังกล่าว

1. รูปแบบธรรมชาติ
"โกะแนวจักรวาล" คำเรียกนี้ ไม่ได้เป็นวลีในความคิดของทาเกมิยะ เขาเรียกสไตล์การเล่นนี้ว่า "รูปแบบธรรมชาติ" แม้ว่าการเดินหมาก ของเขาจะดูแปลกสำหรับคนอื่น เขาไม่ได้พยายามที่จะหาหมากที่แปลก ประหลาด แต่รูปแบบสไตล์การเล่นของเขาถูกเข้าใจผิด เพราะคน ส่วนใหญ่จำกัดแนวคิดและทัศนคติของตัวเองอยู่ในกรอบมากเกินไป ...และทัศนคติข้อที่ผิดมากที่สุดคือ การคิดว่าโกะในสไตล์ของทาเกมิยะ นั้น มุ่งขยายกรอบดินแดนให้กว้าง และทำให้คู่ต่อสู้อิจฉา และชักชวน ให้คู่ต่อสู้บุกเข้ามาแล้วฆ่า แนวทางที่จะทำให้คู่ต่อสู้อิจฉา ไม่ใช่การสร้าง โมโย (กรอบดินแดนขนาดใหญ่) แต่เปนการสร้างอิทธิพลแผ่ขยายเข้า สู่ศูนย์กลาง ...ทาเกมิยะไม่เคยคิดที่จะสร้างโมโยกลางกระดาน เพราะถ้าเขาคิดเช่นนั้น ย่อมเป็นการง่ายสำหรับคู่ต่อสู้ยิ่งนัก ที่จะหยุดยั้งความคิดของเขา เขาเพียงแต่เล่นไปตามธรรมชาติ แต่มันก็ไม่ใช่สิ่งเดียวที่ทำให้สไตล์ การเล่นของเขาประสบความสำเร็จ ...ถ้าเจตนาการเล่นของเขา มุ่งหวังเพื่อสร้างโมโย มันจะเป็นการยากมาก ที่จะปกป้องกรอบดินแดนไว้ และนักหมากล้อมมืออาชีพก็สามารถเล่น Fighting ได้ดีมากเสียด้วย รูรั่วเพียงเล็กน้อยของโมโย จะสามารถใช้ ประโยชน์เพื่อทำลายดินแดนได้มากอย่างคาดไม่ถึง แต่การพัฒนาโมโย แบบธรรมชาติมีความยืดหยุ่นได้สูง ผู้คนขนานนามโมโยของเขาว่า "จักรวาล" เพราะพวกเขายึดติดกับดินแดนขนาดใหญ่มากเกินไป ...การทำความเข้าใจต่อไปนี้ จะเป็นพื้นฐานสำคัญ ของความเข้าใจใน โกะแนวจักรวาล นักหมากล้อมมือสมัครเล่นมากมายเหลือกเกิน ที่สร้าง โมโยขนาดใหญ่ขึ้นมา แล้วคิดว่าเขากำลังเล่นตามสไตล์ของทาเกมิยะ แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่

2. ชนะด้วยการรบ
อาจารย์มืออาชีพคนแรกของทาเกมิยะคือ ทานากะ มินาอิจิ ซึ่งมีสไตล์ การเล่นแบบสู้รบกลางกระดาน ทาเกมิยะถูกเคี่ยวเข็ญเสมอว่า "อย่าชนะด้วยดินแดน จงชนะด้วยการรบ" และนั่นคือสไตล์การเล่น ของทาเกมิยะ ...เขาไม่ได้มุ่งหวังดินแดน มันจะได้มาเองโดยธรรมชาติ จากการสู้รบ การสู้รบเริ่มที่มุมและด้านข้างกระดาน มันจะเป็นอิทธิพลเข้า สู่กลางกระดานโดยธรรมชาติ นี่คือเหตุผลที่ว่าทำไมกลางกระดานจึง สำคัญสำหรับเขามากนัก ...แต่เขาก็ไม่ใช่ "นักรบ" อย่างเดียว ในหมู่นักเล่นโกะ สไตล์การเล่นของ ทาเกมิยะเป็นเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใคร ซึ่งปัจจัยก็มีหลายสาเหตุ ทาเกมิยะ เองก็ไม่แน่ใจว่าปัจจัยเหล่านั้นมีอะไร*****ง แต่ปัจจัยหนึ่งที่เขาแน่ใจว่าสำคัญ ก็คือการเล่นแบบ "ธรรมชาติ" ของเขา เขาจะยึดถือความเป็นอิสระมากกว่า แนวคิดที่ยึดติด "กลางกระดานเป็นที่ที่จะทำฝันให้เป็นจริงได้"

3. จักรวาลมีไว้โจมตี
การรบส่อเป็นนัยถึงการโจมตี ...หากคุณจะโจมตี สิ่งแรกที่ต้องทำก็คือ ทำให้กลุ่มหมากของคุณเองปลอดภัยเสียก่อน ถ้ากลุ่มหมากของคุณมี จุดอ่อน การโจมตีจะล้มเหลว ผู้เลนที่เล่นหมากอย่างแข็งแรง การโจมตี ที่ดีที่สุด ก็คือทำให้กลุ่มหมากของเขารวมกันอยู่อย่างหนาแน่นจนขาด ประสิทธิภาพ และลดทอนพื้นที่ของเขาให้เหลือเพียงเล็กน้อย แต่ในสไตล์ การเล่นของทาเกมิยะ เขาเองจะเป็นฝ่ายสร้างดินแดนขนาดใหญ่ก่อน ทำให้คู่ต่อสู้ต้องบุกเข้ามา แล้วสู้รบกัน ถ้าคู่ต่อสู้ไม่บุกจะต้องแพ้เพราะ ทาเกมิยะจะชนะด้วยกรอบดินแดนขนาดใหญ่กว่า ...ถ้าใครต้องการที่จะเล่นแบบสไตล์การเล่นของทาเกมิยะ จะต้องเรียนรู้ การรบ (Fighting) เสียก่อน แต่ถ้าไม่เก่งการรบก็ต้องเรียนรู้ให้เก่งให้ได้ อยู่ดี นั่นหมายความว่าคุณจะเรียนรู้ที่จะเล่นหมากที่แข็งแกร่ง และรูปร่าง ที่หนาแน่น แล้วคุณจะเรียนรู้ไปเองเกี่ยวกับการโจมตี และการเล่นจุดสำคัญ รวมทั้งการทำอย่างไร ที่จะทำให้การโจมตีสัมฤทธิ์ผลมากที่สุด

4. รูปแบบของธรรมชาตินั้นสวยงาม
โกะของโอตาเกะ ฮิเดโอะ เป็นบทสรุปของความสวยงามของโกะ ทาเกมิยะพยายามที่จะได้เล่นกับเขา โอตาเกะจะไม่เล่นหมากที่ดูน่าเกลียด เพื่อแลกกับความชื่นชมหรือเงินทอง (จากการชนะในการแข่งขัน) ก็มี มืออาชีพบางท่าน ที่เล่นหมากที่ดูน่าเกลียดทั้งๆ ที่รู้อยู่ เพื่อทำให้สถานการณ์ สับสน และยับยั้งไม่ให้คู่ต่อสู้เล่นตามสไตล์ของตัวเองได้ โอตาเกะจะไม่ทำ อย่างนั้น นั่นคือโกะของเขา

5. เล่นด้วยความรู้สึก
ทาเกมิยะเล่นโกะทั้งกระดานด้วย "ความรู้สึก" เขาจะไม่คำนวณหรือพยายาม ที่จะหาเหตุผล ว่าทำไมเขาจึงเล่นหมากนั้น เขาจะเชื่อในความรู้สึกของตัวเอง คุณจะสามารถเล่นหมากที่ถูกต้องตามสไตล์ของคุณมากยิ่งขึ้น หากคุณเล่น ตามความรู้สึกของคุณเอง ว่าควรเล่นจุดไหน แม้ว่าคุณจะสามารถคำนวณ พื้นที่ได้ แต่คุณไม่สามารถคำนวณความหนาแน่น, ความแข็งแกร่ง และอิทธิพล ได้ คุณต้องเชื่อในญาณของคุณ คุณอาจจะเล่นหมากที่ผิดพลาดแต่ดูน่า ประทับใจ หากคุณเล่นตามความรู้สึกของตัวเอง การแก้ไขข้อผิดพลาด ก็คือ หมั่นขัดเกลาญาณของคุณให้ดี

6. การทำให้กลุ่มหมากมีชีวิต
ทาเกมิยะเป็นผู้ที่เชื่อในคติของจีนอย่างเหนียวแน่น คตินั้นคือ จุดมุ่งหมาย ไม่ใช่เพื่อชนะด้วยดินแดน แต่เป็นการชนะด้วยการวางหมากให้มีวิตบน กระดานต่างหาก ความแตกต่างของความรู้สึกนี้ จะมีผลต่อความรู้สึกที่คุณ จะต้องใช่ในข้อ 5. คตินี้หมายความว่า "เราจะสามารถทำอย่างไร ให่มีกลุ่มหมาก ที่มีชีวิตให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้บนกระดาน" ซึ่งต่างจาก "เราจะทำอย่างไร ให้ได้ดินแดนมากกว่าคู่ต่อสู้" ซึ่งข้อหลังนี้จะเน้นย้ำในคติการเล่นของญี่ปุ่น ที่เน้นมุมและข้าง ทาเกมิยะจึงไม่ยึดติดกับการสร้างดินแดน แต่เป็นการพัฒนา ให้ตำแหน่งการเล่นของเขา เป็นหมากที่ใหญ่ขึ้น และผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นโมโย เสมอ

7. ความหนาแน่น
"จักรวาล" มีพื้นฐานมาจาก "ความหนาแน่น" คุณค่าของความหน่าแน่น ไม่ได้ ขึ้นอยู่กับรูปร่างของกลุ่มเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับว่า เราจะสามารถนำความหนาแน่น นั้นไปใช้ประโยชน์ได้มากน้อยแค่ไหนด้วย เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณคุณค่าของ ความหนาแน่นได้ แต่ที่แน่นอนก็คือ ถ้ามีกลุ่มหมากที่หนาแน่นแข็งแกร่ง แต่ ไม่สามารถนำมันมาใช้ประโยชน์ได้ ค่าของมันก็จะกลายเป็นศูนย์ ...ผู้เล่นบางคนหลีกเลี่ยงที่จะสร้างความหนาแน่นของหมาก เพราะว่ามัน ไม่สามารถคำนวณหาค่าได้ ผู้เล่นที่ชอบความหนาแน่น จะต้องเป็นคนที่มอง การไกล มองในมุมที่กว้างไกลออกไป และไม่หวังในชัยชนะเร็วเกินไป เขาจะได้หัวเราะเป็นคนสุดท้าย ...การเล่นโกะแบบสร้างดินแดน และทิ้งกลุ่มหมากบางกลุ่มที่อ่อนแอไว้ เป็นโกะสไตล์ที่มีความกังวล ไม่ใช่โกะในฝัน โกะแนวจักรวาลเป็นการพัฒนา ที่ต้องใช้เวลา ถ้าคู่ต่อสู้บุกเข้ามาในโมโย ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องคิดถึงการฆ่าเขา เท่านั้น นั่นอาจจะเป็นการรีบร้อนที่จะชนะมากเกินไป เพียงพอแล้วกับการ ที่จะโจมตีเขาขณธเดียวกันก็สร้างกำไรไปเรื่อยๆ ...ตอนจบจะ Happy Ending

8. ใช้โกะแนวจักรวาลให้ได้ชัยชนะอย่างไร
การเล่นอย่างไรนั้น ก็ขึ้นอยู่กับการเล่นของคู่ต่อสู้ด้วยว่าเขาเล่นอย่างไร แต่ก็สามารถดูตัวอย่างการเล่นที่เป็นแบบอย่างเพื่อประยุกต์ได้ ซึ่งได้ยกเป็น ตัวอย่างศึกษาพร้อมอธิบายไว้แล้วในหนังสือ รูปแบบการเล่นกับจักรวาลของ คู่ต่อสู้เป็นไปได้หลายแนวทาง เช่นคู่ต่อสู้อาศัยอยู่นอกโมโย แล้วสร้างดินแดน แข่งกัน หรือคู่ต่อสู้บุกเข้ามาในโมโย ซึ่งเราจะโจมตีให้เป็นกลุ่มหมากที่อ่อนแอ แล้วทรมานโดยแสวงกำไรจากการโจมตีไปเรื่อยๆ ไม่ต้องถึงกับฆ่าก็เพียงพอ แล้ว โมโยของคุณจะเล็ก คุณต้องหากำไรจากการโจมตีที่จะชดเชย อย่างไรก็ดี ก็มีโกะแนวจักรวาลมากทีเดียว ที่แพ้ชนะกันในช่วง End Game ...โกะแนวจักรวาลไม่ใช่ทางที่จะนำคุณสู่ชัยชนะอย่างง่ายดาย แต่มันเป็น รูปแบบที่รวบรวมหมากทั้งหมดของคุณให้เป็นหนึ่งเดียว